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Bem-estar e saúde mental da equipe ganharam status de prioridade para as empresas, com a valorização da qualidade de vida como essencial para a retenção de talentos.
Durante muito tempo, bem-estar e saúde mental foram assuntos que ficaram em segundo plano no mundo corporativo.
Transtornos emocionais, estresse crônico, depressão e mesmo a síndrome de Burnout, uma doença ocupacional, ou seja, relacionada com o trabalho, eram vistas mais como questões individuais do que como responsabilidade das organizações.
Os tempos, porém, mudaram. A saúde mental da equipe é ponto central de qualquer cultura organizacional que se preze, e a gestão de pessoas tornou-se questão prioritária, afinal um time bem gerido e com uma liderança humanizada mantém altos níveis de engajamento.
Uma prova clara de que o bem-estar do colaborador passou a ganhar peso institucional é a atualização da Norma Regulamentadora Número 1 (NR-1), um marco na gestão de saúde e segurança do trabalho no Brasil. (Para saber mais, baixe o e-book “Além da norma”).
Mas apesar de temas como prevenção de riscos psicossociais e apoio ao bem-estar serem cada vez mais constantes nas organizações, números que revelam a precarização da saúde mental no ambiente de trabalho ainda preocupam:
Para avaliar e indicar caminhos para que o RH esteja preparado para a gestão de saúde mental e bem-estar dos times, convidamos para um bate-papo quatro especialistas no assunto:
Bora lá?
Ótima remuneração e estabilidade ainda são fatores muito importantes para que um profissional decida permanecer durante muitos anos na mesma empresa. Mas se antes essas questões reinavam absolutas, hoje em dia já não é bem assim.
Uma marca empregadora que queira sair na frente da concorrência precisa se atentar a clima organizacional, oportunidades de desenvolvimento de plano de carreira, práticas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I), benefícios flexíveis e, acima de tudo, ações relacionadas à qualidade de vida e bem-estar dos colaboradores.
Segundo a “Pesquisa de Tendências 2026”, realizada pela Catho, menções a um ambiente de trabalho saudável aumentaram 20 vezes, e aquelas relacionadas à qualidade de vida, 40 vezes.
Outra pesquisa, realizada pela Infojobs, aponta que 90% dos profissionais afirmam que trocariam de emprego por motivos relacionados à saúde mental, satisfação e felicidade no trabalho.
Mas por que o bem-estar ganhou tamanha proporção no mundo corporativo? O que mudou de forma mais profunda no comportamento do trabalhador nos últimos anos?
Segundo ela, algumas ações levaram a uma recalibração racional de risco, como:
“A principal mudança foi o reposicionamento do bem-estar, que passou de benefício periférico para critério de permanência e, em muitos casos, condição mínima de legitimidade da relação de trabalho. O trabalhador passou a avaliar o vínculo não apenas pelo que recebe, mas pelo custo psíquico, cognitivo e relacional de permanecer.”
Patrícia França, psicóloga e gestora da Universidade Corporativa da Mental Clean, consultoria de bem- estar mental e desenvolvimento de equipes
“Nesse cenário, o bem-estar deixa de ser concessão corporativa e passa a ser tratado como ativo estratégico individual”, afirma.
Renata Rivetti, especialista em bem-estar e fundadora da consultoria Reconnect, explica que algumas pessoas aceitam receber menos para trabalhar em uma empresa com uma cultura mais saudável.
“E assim entendemos a importância da construção de uma cultura saudável, de segurança psicológica e de uma liderança humana. Para que, de fato, as pessoas possam permanecer na empresa de forma mais sustentável e também mais produtiva”, explica.
Flávia Mentone, psicóloga e CEO da Reponto, também explica que, se antes salário e cargo eram os principais fatores de retenção, “hoje eles são apenas o ponto de partida”.
“Qualidade de vida, bem-estar e flexibilidade na forma de trabalhar, com autonomia para organizar horários e rotinas, passaram a ser critérios decisivos. Permanecer deixou de ser sinônimo de estabilidade financeira e passou a ser uma decisão ligada à sustentabilidade da carreira e da vida pessoal”, avalia.
Patrícia França aponta, ainda, três fatores que tornaram-se centrais neste contexto:
Desse modo, ambientes com liderança despreparada, urgências artificiais, sobrecarga crônica e iniciativas simbólicas de bem-estar são percebidos como risco à saúde mental, mesmo com remuneração competitiva.
“Por isso, o bem-estar passou a funcionar como indicador da maturidade, da governança do trabalho. Onde há liderança qualificada e cuidado estruturado, a permanência se fortalece. Já onde não há, benefícios isolados não compensam”, enfatiza Patrícia.
A rigidez da jornada tende a impactar negativamente tanto a saúde mental quanto o turnover.
Mas se antes o problema era a rigidez prática - horários fixos, controle excessivo, pouca flexibilidade -, agora, o ponto central é o que esse formalismo excessivo comunica simbolicamente.
“Em 2026, o problema deixou de ser a rigidez em si e passou a ser a mensagem de desconfiança e gestão imatura que esses modelos transmitem, especialmente para profissionais com maior autonomia e empregabilidade”, explica Patrícia.
Ainda segundo ela, modelos baseados em microgestão ampliam riscos psicossociais, reduzem a colaboração, comprometem a produtividade e aceleram saídas silenciosas.
“Em contraste, práticas de gestão que combinam clareza de entregas, critérios objetivos de desempenho e autonomia responsável mostram-se mais alinhadas a um contexto que reconhece fatores psicossociais como riscos ocupacionais, o que exige maior maturidade estratégica na gestão de pessoas”, explica.
Um tiro no pé é fazer os ajustes sem revisar previamente o modelo de trabalho, as práticas de gestão e os critérios de decisão. A tendência é que gere alto custo, baixo impacto e frustração institucional, gerando um hiato entre o que se pretende e o resultado de fato.
“O RH deve analisar a sustentabilidade do trabalho: se há metas compatíveis com recursos efetivamente praticados, clareza de papéis, políticas de jornada, presença, disponibilidade e avaliação de desempenho, além da maturidade das lideranças. Esses fatores exercem um impacto fundamental sobre o bem-estar dos trabalhadores”, afirma Patrícia.
E ela continua: “Também é essencial analisar como a liderança viabiliza a experiência real do colaborador, pois sem qualificação gerencial para gerir carga, prioridades, feedback e limites, investimentos em bem-estar tendem a ser neutralizados.”
Para que sejam percebidas como genuínas e eficazes pelos colaboradores, as iniciativas de saúde mental precisam mostrar coerência entre discurso, práticas de gestão e experiência cotidiana de trabalho.
Patrícia França explica que programas focados apenas em apoio psicológico ou ações pontuais perdem credibilidade quando as fontes de sobrecarga permanecem intactas.
“Metas inexequíveis, urgências permanentes, ambiguidade de papéis e liderança despreparada precisam ser tratadas como fatores de riscos organizacionais, pois, sem preparo gerencial para sustentar prioridades e limites, iniciativas de saúde mental tendem a ser esvaziadas”, argumenta a gestora da Mental Clean.
A percepção de que as ações sejam genuínas, também depende de:
“Iniciativas eficazes deixam claro o que é responsabilidade da organização e o que é responsabilidade individual, são monitoradas continuamente e geram ajustes reais nas políticas de trabalho”.
Além disso, afirma Patrícia, a continuidade das ações é fundamental. “O cuidado com a saúde mental precisa ser percebido como valor organizacional sustentado ao longo do tempo, por meio de programas estruturados, com ações de promoção, prevenção, psicoeducação e acesso efetivo a tratamento psicológico de qualidade”, diz.
Uma pesquisa da Catho sobre as percepções dos profissionais sobre o futuro do mercado de trabalho aponta que, além da saúde mental, outros temas de destaque são: Inteligência Artificial (IA) e novos modelos de atuação, como a flexibilidade de horários e o sistema híbrido (ou mesmo 100% home office).
Conforme o levantamento:
Mais votada entre os entrevistados, a Inteligência Artificial é vista como um artifício para o aceleramento da produtividade, mas também colaborando com o desgaste emocional.
Segundo um estudo global do Upwork Research Institute, 77% dos trabalhadores entrevistados relatam que a tecnologia, na prática, aumentou sua carga de trabalho e trouxe desafios para alcançar os resultados esperados.
Um sinal de alerta para o RH e a gestão.“É preciso evoluir no uso da IA generativa para que ela possa de fato assumir tarefas repetitivas, em coisas que poderiam ser automatizadas, e assim as pessoas possam focar mais no que é estratégico, crítico e criativo, no diferencial humano”, diz Renata Rivetti.
Já sobre a estruturação de políticas de flexibilidade que realmente promovam bem-estar dentro do modelo híbrido, Renata aponta para a necessidade da construção de cultura, com hábitos e práticas que vão tornar os ambientes mais saudáveis. E isso passa por um olhar mais humano e empático, oferecendo autonomia e flexibilidade.
O desenvolvimento de hard skills tecnológicas (como IA) com soft skills como inteligência emocional e pensamento crítico é uma necessidade gritada aos quatro ventos pelos gestores.
“Essa discussão precisa ser feita com muita maturidade. Se é para oferecer mais flexibilidade, como é que as pessoas vão fazer suas entregas e como isso vai ser cobrado? Tenho falado muito sobre direitos e deveres e a importância de se ter relações de confiança, de colaboração e uma comunicação transparente para essa construção”,
Renata Rivetti, palestrante, especialista em bem-estar e fundadora da Reconnect
Mas como fazer isso de um modo saudável, sem colocar uma pressão excessiva sobre o time?
Para Renata Rivetti, há impactos positivos, tanto para o indivíduo em relação a redução de sintomas de Burnout e ansiedade, quanto para a empresa, com maior engajamento, produtividade e performance.
“É preciso analisar, no entanto, o que está faltando para cada profissional. Como é que a área pode suprir isso e como é que o time de gestão consegue, com essas hard skills e soft skills, abrir espaço na agenda para que as pessoas possam aprender, estudar e reduzir a ineficiência”, diz.
“Só assim as pessoas vão ficar menos sobrecarregadas. Então é preciso rever processos, reuniões improdutivas, a comunicação que muitas vezes é falha, para que se possa abrir esse espaço para treinamentos e temas que são importantes para a evolução e desenvolvimento do profissional”, explica.
Ter acesso a benefícios ligados à saúde e bem-estar é um desejo de boa parte dos profissionais hoje em dia, que com esses pacotes de vantagens se sentem mais valorizados, saudáveis e produtivos.
Por isso, 47,4% dos entrevistados para a pesquisa “Tendências em Carreiras”, realizada pela Serasa Experian, revelam que a qualidade de vida e equilíbrio profissional já pesam mais que salário no planejamento de carreira dos brasileiros, superando critérios historicamente centrais, como trabalhar com propósito e impacto social positivo (16,3%), e ter oportunidades de crescimento rápido (15%).
Desse modo, conceder benefícios ligados ao bem-estar corporativo se tornou um coringa para as empresas que buscam reter talentos. Dados do “Guia Salarial 2026”, da Michael Page, revelam que para 55% dos entrevistados, os incentivos têm peso significativo ao avaliarem uma proposta de trabalho. Itens como saúde e alimentação aparecem no topo das prioridades.
Segundo Flávia Mentone, CEO da Reponto, programas de apoio psicológico, políticas claras de flexibilidade de horário e modelos híbridos ou remotos bem estruturados, já fazem parte das expectativas dos profissionais.
“O mesmo vale para ambientes seguros emocionalmente, lideranças preparadas para lidar com a diversidade e práticas de inclusão efetivas. As pessoas não buscam apenas benefícios isolados, mas um contexto de trabalho que respeite suas realidades e necessidades”.
Para diagnosticar se o pacote de benefícios atual realmente atende às necessidades reais das equipes, e não apenas às práticas tradicionais do mercado, o primeiro passo é escutar as pessoas de forma contínua e estruturada.
Pesquisas internas, conversas abertas, escuta ativa e a análise de indicadores como faltas recorrentes, afastamentos por saúde mental e pedidos de desligamento, explica a CEO da Reponto, ajudam a entender o que está funcionando ou não.
Benefícios voltados ao bem-estar prático precisam, no fim das contas, impactar positivamente e revelar números favoráveis de engajamento, turnover e produtividade. Segundo Flávia, quando isso acontece os resultados aparecem rapidamente.
“Também é essencial considerar a diversidade do time, já que um pacote padronizado dificilmente atende a todos. O RH precisa ir além do que é comum no mercado e olhar para a realidade específica das pessoas que compõem a organização."
Flávia Mentone, psicóloga e CEO da Reponto
“Pessoas que se sentem apoiadas tendem a se engajar mais, adoecer menos e permanecer por mais tempo na empresa. Horários flexíveis e a possibilidade de personalização ajudam a acomodar diferentes realidades, o que reduz o desgaste emocional, melhora o desempenho e diminui faltas e desligamentos”.
Ela liga o alerta também para empresas que tratam a busca pelo bem-estar do time apenas com um conjunto de ações pontuais, como uma palestra para o “Janeiro Branco” ou “Setembro Amarelo”, ou ainda como um benefício esporádico, sem conexão com a cultura, a liderança e os processos internos.
“Quando não há coerência entre discurso e vivência, o efeito é o oposto, com frustração, perda de confiança dos colaboradores e desgaste da marca empregadora. O bem-estar precisa estar integrado à estratégia de pessoas, à gestão e ao posicionamento real da empresa no mercado”, diz Flávia.
Estamos vendo então que, a qualidade de vida já é, e tende a se consolidar ainda mais, como um dos principais fatores de competitividade entre empresas na hora de conquistar os principais profissionais.
Em um mercado cada vez mais consciente, as organizações que conseguirem oferecer ambientes inclusivos, flexíveis, humanos e sustentáveis terão vantagem clara na atração e retenção de talentos, especialmente das novas gerações.
“Não se trata apenas de cuidar das pessoas, mas de garantir a sustentabilidade do negócio. Empresas que entendem isso deixam de reagir à escassez de talentos e passam a construir relações mais duradouras, engajadas e alinhadas com o futuro do trabalho”, afirma Flávia Mentone.
Para a Alelo, o bem-estar é um pilar central da experiência da pessoa colaboradora. Algo integral e multifatorial.
Vai além de saúde física, abarcando saúde mental, emocional, financeira, social, cultural e ergonômica, ou seja, a saúde de maneira integrada.
Esse entendimento está refletido nas sete frentes estruturantes do programa Se Cuida:
Eles direcionam as ações de promoção do bem-estar, passando pelos benefícios mais fundamentais, como plano de saúde, parcerias que podem auxiliar a pessoa colaboradora a procurar ajuda psicológica ou de orientação financeira, até iniciativas voltadas à rotina, como:
“Também incentivamos uma liderança que cuida, que conversa, reconhece e acompanha constantemente, seja via 1:1 estruturado, com feedbacks e construção de PDI ou iniciativas como Sentimentos da Semana”, conta Marina.
"Traduzimos essa visão em ações práticas que combinam iniciativas contínuas de cuidado com políticas flexíveis e ferramentas que estimulam hábitos saudáveis.”
Marina Cruz de Moura Lima, analista de ESG da Alelo.
Um exemplo claro é a estratégia de promoção de saúde mental por meio da adoção de micro hábitos, apoiada por um aplicativo de bem-estar que estimula atividades diárias como: hidratação, movimento, alimentação equilibrada e meditação.
“Cuidado na Alelo não é discurso, é um sistema conectado, vivido e revisado o tempo todo”.
“Além disso, os resultados refletem essa cultura: no GPTW 2025, a Alelo alcançou 92 pontos em “liderança preparada para lidar com saúde mental” e 81 pontos em ‘ambiente psicologicamente saudável’, demonstrando que o cuidado se desdobra em clima organizacional concreto”, continua.
O pacote de bem-estar disponível aos colaboradores da Alelo é plural porque as necessidades também são, explica Marina.
“Oferecemos um ecossistema de benefícios amplos e flexíveis para atender diferentes perfis e necessidades”.
Entre tantos benefícios, alguns se destacam pela aderência às diferentes dimensões da vida:
Saúde Física
Saúde Mental
Saúde Financeira
Equilíbrio vida pessoal e profissional
“É um ecossistema desenhado para apoiar cada pessoa em seus diferentes momentos de vida e carreira. Esse conjunto demonstra que o cuidado da Alelo vai além do essencial, apoiando saúde integrada e qualidade de vida”, conta a analista de ASG da Alelo.
A escuta ativa é um dos pilares centrais desse modelo de gestão e, segundo a Marina, ela acontece de várias formas:
Assim, a partir da prática de escuta ativa, são orientadas decisões sobre ampliação ou ajuste de benefícios flexíveis, formatos de apoio ao bem-estar mental, ações internas e campanhas sazonais e iniciativas culturais que reforçam o pertencimento.
“Tudo o que evoluímos, do home office às frentes de saúde mental, passando por ergonomia e programas de reconhecimento, nasce desses canais de escuta, pois eles movimentam melhorias reais”, avalia Marina.
O conjunto de práticas, desde benefícios competitivos até políticas de bem-estar consistentes, reforça o engajamento ao promover um ambiente seguro, flexível e alinhado às necessidades reais das pessoas colaboradoras.
Segundo Marina, pesquisas de mercado mostram que benefícios e bem-estar são fatores críticos de atração e retenção de pessoas.
“Além disso, iniciativas como a adoção de micro hábitos fortalecem indicadores culturais e de clima, aumentando a percepção de cuidado e confiança na liderança e na empresa”.
Essas evidências reforçam o comprometimento da Alelo com a experiência positiva no trabalho, em práticas que contribuem diretamente para:
“O reflexo natural disso tudo é um ciclo virtuoso: pessoas bem-cuidadas cuidam bem. Pessoas colaboradoras satisfeitas se tornam embaixadoras da marca. Nosso programa de Tempo de Casa deixa isso explícito, ano a ano o número de pessoas que fazem aniversário de 5, 10, 15 e 20 anos de Tempo de Casa cresce exponencialmente”, diz a analista de ESG.
A diferença que faz com que os colaboradores percebam a Alelo como uma empresa que vai além do discurso e realmente coloca o bem-estar no centro da experiência de trabalho está em transformar intenção em prática.
E isso acontece, avalia Marina, de diversas maneiras:
“No fim, a pessoa colaboradora sente que o cuidado está no dia a dia, não apenas em campanhas. O Se Cuida é um programa totalmente integrado com a cultura que orienta a experiência da pessoa colaboradora de ponta a ponta”, explica.
E resultados concretos em clima e segurança psicológica, como no GPTW comprovam que a percepção desses cuidados é real e consistente.
“Essa combinação evidencia que o bem-estar não é discurso, mas uma parte fundamental da cultura e das prioridades da Alelo”, completa Marina.
Se inspirou? Bora virar o jogo na sua empresa! Até porque, a nova NR-1 vem aí.
As empresas têm até maio de 2026 para se adequarem totalmente às novas normas da NR-1, que passa a exigir mais estrutura, registro e acompanhamento por parte das empresas. A partir dessa data, quem não seguir as diretrizes poderá ser multado.
Confira a seguir algumas dicas para que este ajuste seja real:
A adequação à NR-1 vai muito além de cumprir uma exigência legal para evitar as penalidades da lei. É na verdade uma oportunidade para inovar e transformar o clima interno.
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