Um movimento liderado pelas mulheres, com reivindicações por melhores condições de trabalho nas fábricas, acabou dando origem à celebração do 8 de março como o Dia Internacional da Mulher. 

No ponto alto do movimento, em Nova York, no início do século XX, as operárias entraram em greve questionando jornadas longas — até 16 horas por dia, 7 dias por semana —, salários muito baixos e condições precárias.

Direitos e benefícios como férias remuneradas, licença-maternidade, aposentadoria e seguro-desemprego eram sonhos distantes. Cargos de liderança para elas, então, eram inimagináveis.

É preciso reconhecer que de lá para cá muita coisa mudou para melhor. Há pelo mundo legislações que protegem as trabalhadoras, além de movimentações em direção a uma participação feminina cada vez mais sólida no mercado de trabalho.

No Brasil, por exemplo, a proporção de mulheres ocupadas (remuneradas) em 2025 chegou a 41,1% (8 milhões). Esse dado integra o “4º Relatório de Transparência Salarial e Critérios Remuneratórios”, elaborado pelo Ministério de Trabalho e Emprego (MTE).

Mas nem tudo são flores e muitos desafios notadamente permanecem, apontando como ainda há muito a percorrer para que elas sejam valorizadas de maneira efetiva. Veja alguns dados:

• O levantamento do MTE aponta que as mulheres recebem, em média, 21,2% a menos que os homens.
• 47% das brasileiras em idade de trabalhar não estão nem ocupadas nem procurando emprego, enquanto em relação aos homens essa taxa é de 28%, segundo números da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
• As mulheres ocupam 34% dos cargos executivos e apenas 10% dos assentos em conselhos de administração, segundo pesquisa da Bain & Company.
• Segundo a mesma pesquisa, elas estão em apenas 6% das lideranças de topo.

Desse modo, a discussão relacionada aos caminhos para maior participação feminina e equidade de gênero no mercado de trabalho é sempre relevante, e o Mês da Mulher está longe de ser apenas uma data para a distribuição de flores e lembrancinhas às equipes.

Para ajudar no entendimento desse debate histórico, suas nuances e como estruturar ambientes mais equilibrados e sustentáveis, convidamos:

• Patrícia Santos, executiva de RH e fundadora da EmpregueAfro, consultoria com foco em Pessoas, Equidade Étnico-Racial e Desenvolvimento de Lideranças; 
• Rosa Bernhoeft, especialista em gestão de pessoas e CEO da Alba Consultoria; 
• Margareth Goldenberg, CEO na Goldenberg Diversidade e atual gestora executiva do Movimento Mulher 360.

Bora lá?

Retrato do momento: como estão as mulheres no mercado de trabalho?

No comparativo entre o atual momento das mulheres no mercado de trabalho e como era a participação delas em décadas anteriores, os dados revelam que há uma melhoria substancial. 

A taxa de participação feminina no Brasil passou de 34,8% em 1990 para cerca de 52,2% em 2023, mostrando crescimento expressivo nas últimas décadas, segundo o “4º Relatório de Transparência Salarial e Critérios Remuneratórios”.

Já dados da PNAD Contínua mostram que, entre o segundo trimestre de 2016 e o segundo trimestre de 2025, as mulheres ocupadas passaram de 37,9 milhões para 44,6 milhões.

Mas será que esses números refletem uma realidade tão diferente assim ou essa ocupação de novos espaços ainda precisa de sustentação institucional?

Para Rosa Bernhoeft, da Alba Consultoria, “melhorou, sem dúvida”. Ela explica que tem acompanhado o mundo corporativo de perto há mais de 50 anos, e que em 1974, quando fundou sua consultoria, “mulher em cargo de liderança era exceção absoluta”.

Hoje, admite, já não causa espanto a presença delas, mas ainda há resistência por parte de uma ala do setor corporativo.

“Temos mais mulheres em posições de decisão, mais políticas de equidade, mais consciência coletiva. Porém, os números seguem reveladores: a participação feminina nos conselhos e na alta direção avançou, mas está longe de ser proporcional ao talento disponível”, destaca.

Margareth Goldenberg, do Movimento Mulher 360, também menciona “avanços importantes na última década”, com mais mulheres no mercado de trabalho e até mesmo a existência do debate aberto sobre equidade de gênero dentro das empresas. 

Mas, continua ela, “quando olhamos para os dados com mais profundidade, percebemos que o avanço ainda é desigual”.

“As mulheres entram nas organizações em proporções próximas ou até superiores às dos homens em muitos setores, mas essa presença diminui conforme subimos na hierarquia. Ou seja, ainda existe um funil claro entre entrada, promoção e liderança”, alerta Margareth.

A representante da EmpregueAfro, Patrícia Santos, também vê uma evolução nesse sentido, mas reforça que “esses avanços ainda são desiguais”.

Segundo ela, a presença feminina cresce, porém a concentração ainda é muito forte em cargos operacionais ou intermediários.

“Quando observamos posições executivas, conselhos ou áreas estratégicas como tecnologia e finanças, a presença feminina ainda é menor do que deveria”, diz.

Patrícia explica também que é fundamental considerar que a evolução não acontece da mesma forma para todas as mulheres.

“Mulheres negras, por exemplo, ainda enfrentam uma combinação de barreiras estruturais que impactam diretamente o acesso às oportunidades, à promoção e à remuneração. Avançamos, mas ainda estamos longe de falar em um mercado verdadeiramente equitativo. O desafio agora é sair do discurso e acelerar mudanças estruturais nas organizações”.

O peso da desigualdade não é o mesmo para todas as mulheres

Se há desigualdades que precisam ser sanadas no tratamento que homens e mulheres recebem como profissionais, existem alguns recortes que demonstram que o peso da desigualdade é ainda mais significativo para alguns grupos sociais.

Um boletim especial, divulgado pelo Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (Dieese) em 2025, durante o Dia da Consciência Negra, jogou luz sobre alguns números relacionados às mulheres negras no mercado de trabalho.

Outro recorte significativo da população brasileira e que tem crescido no mercado de trabalho é o das mães solo. Segundo um artigo assinado pela pesquisadora Janaína Feijó, no portal da Fundação Getúlio Vargas, cerca de 45% das mães solo empregadas estão na informalidade.

A pesquisa levanta ainda que mais de 72% das mães solo vivem sozinhas com seu(s) filho(s), ou seja, sem uma rede de amparo próxima para ajudar nas responsabilidades familiares e na promoção do equilíbrio entre vida pessoal, família e trabalho.

De acordo com Patrícia Santos, “a experiência de ser mulher no mercado de trabalho ‘não é única’ e é preciso que isso seja levado muito em conta. Ela é atravessada por diferentes marcadores sociais”.

Segundo ela, ao considerarmos fatores como raça, deficiência, identidade de gênero, território ou condição socioeconômica, percebe-se que as barreiras se acumulam, no fenômeno conhecido como interseccionalidade.

A entrevistada complementa que, da mesma forma, “mulheres trans ainda enfrentam níveis alarmantes de exclusão do mercado formal, e mulheres com deficiência frequentemente encontram ambientes corporativos pouco acessíveis ou pouco preparados para garantir sua permanência”. 

Segundo ela, reconhecer essas diferenças não é fragmentar o debate; é torná-lo mais justo e mais eficaz.

“Políticas de inclusão que não consideram essas camadas acabam beneficiando apenas uma parte das mulheres”, continua a representante da EmpregueAfro.

Tecnologia, uma grande aliada da diversidade

A tecnologia pode ser uma grande aliada da diversidade, mas também pode ampliar desigualdades se não for desenvolvida e usada com responsabilidade.

Segundo Patrícia, ferramentas de recrutamento baseadas em Inteligência Artificial aprendem a partir de dados históricos. “Se esses dados refletem um mercado que historicamente privilegiou determinados perfis, como homens brancos em determinadas áreas, o algoritmo pode reproduzir esse mesmo padrão”, alerta.

Isso significa que, sem monitoramento e critérios claros, a tecnologia pode excluir talentos antes mesmo da etapa de entrevista. Por isso, empresas precisam garantir alguns princípios que fazem a diferença:

• Auditoria constante dos algoritmos;
• Diversidade nas equipes que desenvolvem essas tecnologias;
• Transparência nos critérios de triagem;
• Revisão humana em decisões críticas do processo seletivo.

“A inovação tecnológica precisa caminhar junto com responsabilidade social. Caso contrário, corremos o risco de automatizar preconceitos históricos”, ressalta.

Como garantir o crescimento profissional das mulheres?

A contratação é apenas o primeiro passo, destaca Patrícia. O verdadeiro desafio está na permanência e no desenvolvimento dessas profissionais dentro das organizações.

“Muitas mulheres de grupos sub-representados enfrentam obstáculos como falta de mentoria e patrocinadores internos, baixa visibilidade em projetos estratégicos, vieses inconscientes em avaliações de desempenho e ausência de redes informais de influência”, explica.

Por isso, na visão dela, empresas que realmente querem avançar precisam estruturar estratégias intencionais, como:

“Diversidade não se resolve apenas no recrutamento. Ela precisa estar presente em toda a jornada profissional”, alerta. 

A “segunda jornada” e o impacto na carreira das mulheres

A maioria das mulheres tem uma rotina de jornada dupla ou segunda jornada — conceitos usados para descrever a dupla carga de trabalho enfrentada por muitas mulheres.

É comum que, além do emprego formal ou remunerado, sejam elas também as responsáveis pela maior parte das tarefas domésticas e dos cuidados com a família, inclusive com pessoas idosas ou enfermas. Isso impacta diretamente sua disponibilidade de tempo, energia e mobilidade profissional.

Patrícia Santos avalia que a segunda jornada continua sendo uma das maiores barreiras estruturais para o avanço das mulheres no mercado de trabalho.

Aliás, poucas empresas consideram essa realidade de forma estratégica quando estruturam seus pacotes de benefícios.

“Nesse cenário, os benefícios flexíveis podem ser uma ferramenta poderosa. Eles permitem que cada profissional utilize recursos de acordo com sua realidade, seja com apoio para creche, saúde mental, cuidados familiares ou serviços domésticos”, diz a fundadora da EmpregueAfro.

Ela coloca ainda em um alto nível de importância no planejamento das empresas para essas mulheres: políticas de flexibilidade, apoio à parentalidade e equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

“Não são apenas questões de bem-estar. Elas são peças fundamentais para garantir igualdade real de oportunidades”, continua.

Por que o RH precisa olhar para mulheres 50+ de outro jeito?

Se o mercado de trabalho já impõe suas barreiras às mulheres mais jovens, o combo etarismo e machismo atinge em cheio a presença feminina mais madura nas empresas.

Um estudo realizado pela Maturi, plataforma voltada para o mercado de trabalho 50+, mostra que 70% das mulheres nessa fase da vida estão em transição de carreira. 

Tal busca pelo trabalho como consultora, autônoma, freelancer ou mesmo no caminho do empreendedorismo, é resultado das dificuldades em se recolocar no mercado de trabalho tradicional devido ao preconceito etário. 

Esse cenário explica a maior proporção de mulheres maduras sem ocupação (34%) em relação aos homens (27%), segundo a pesquisa. 

Rosa Bernhoeft, da Alba Consultoria, vê esse cruzamento entre dois preconceitos como “perverso”, e que juntos “criam uma armadilha silenciosa”.

“O homem de 50 anos é visto como ‘experiente’ e ‘sênior’. A mulher de 50 é vista como ‘cansada’ ou ‘desatualizada’. Não é racional, é cultural. E culturas organizacionais reproduzem os vieses da sociedade quando não são intencionalmente trabalhadas para fazer diferente”, adverte.  

Entre os vieses mais recorrentes identificados contra a mulher experiente estão:

• Tem menos energia ou ambição; 
• Não acompanha a tecnologia; 
• Está mais voltada para questões pessoais e familiares do que para a carreira.

Ela se vê aos 85 anos como o exemplo de uma mulher madura que lidera projetos, orienta empresas e participa de conselhos. “Se alguém me dissesse aos 45 que eu estava na ‘fase final’, eu teria perdido 40 anos de contribuição, e as organizações que atendi teriam perdido junto”, pontua.

A estruturação de programas de recolocação para mulheres 50+

Rosa explica que programas de recolocação interna voltados especificamente para mulheres maduras precisam, em primeiro lugar, deixarem de ser entendidos pela liderança e gestão como um gesto assistencial.

Segundo a CEO da Alba, a ideia não é “proteger” a profissional madura, mas aproveitar estrategicamente um ativo que a empresa já tem.

“Uma mulher com 20 anos de casa conhece a cultura, as relações, os processos como ninguém. Movê-la para uma nova função, um novo projeto ou uma nova área não é caridade, é inteligência organizacional”, pontua.

Nesse cenário, a especialista indica que pode ser mais assertivo para o RH mapear competências acumuladas, identificar áreas de interesse e oferecer caminhos reais de movimentação lateral.

“Programas de job rotation para profissionais seniores, convites para participar de squads de inovação e papéis de mentoria reversa: tudo isso cria circulação de conhecimento e renova o engajamento”, explica.

Em relação ao upskilling, o maior equívoco, é tratar essas mulheres como se fossem um público deficitário. Rosa explica que oferecer cursinhos básicos de tecnologia com tom condescendente, como se essas mulheres precisassem ser ‘resgatadas’ do atraso, é o caminho mais rápido para perder a adesão.

“O que funciona é criar trilhas de aprendizado que respeitem o repertório que elas já têm e construam a partir dele. Uma executiva de 50 anos não precisa de um curso de introdução ao Excel, pois ela precisa de uma formação em análise de dados que reconheça que ela já domina a lógica do negócio”, continua.

Mulheres maduras no papel de mentoras

O melhor programa de mentoria é aquele que coloca a mulher madura no papel de mentora, e não apenas no de mentorada, garante Rosa. 

A especialista complementa que “quando a organização reconhece formalmente que essa profissional tem algo valioso a transmitir, o efeito sobre a autoestima é imediato e profundo. Ela deixa de se sentir tolerada e passa a se sentir essencial”.

Para que o impacto seja mensurável, o programa precisa ter estrutura. Isso significa:

• Definir objetivos claros para cada dupla mentor-mentorado;
• Estabelecer indicadores como retenção de talentos jovens que participam do programa;
• Observar a velocidade de integração de novos líderes;
• Indicar o número de decisões que incorporam aprendizados das sessões;
• Fazer acompanhamento periódico.

A mentoria reversa também é muito poderosa nesse contexto, com a profissional sênior tendo a possibilidade de aprender sobre novas tecnologias e tendências com profissionais mais jovens, enquanto compartilha visão estratégica, leitura política da organização e inteligência relacional.

“Os dois lados crescem e a empresa ganha uma ponte entre gerações que normalmente não se comunicam bem”, reflete.

O que as empresas perdem quando não olham para mulheres 50+?

Ao não olharem para as mulheres 50+ como um ativo estratégico em posições de liderança, por exemplo, as empresas “perdem muito”. 

“Em primeiro lugar, perdem a memória institucional. Essas mulheres carregam consigo o conhecimento tácito da organização, aquilo que não está em nenhum manual e que só se adquire com anos de vivência. Quando você as marginaliza ou as empurra para fora, esse conhecimento vai embora junto”, avalia Rosa Bernhoeft. 

Outra perda com práticas de etarismo é o não aproveitamento da capacidade de formar a próxima geração com profundidade.

“Líderes jovens que não convivem com profissionais maduros tendem a repetir erros que já foram cometidos. A experiência não substitui a inovação, mas a inovação sem experiência é imprudente”, alerta a CEO da Alba.

Por fim, Rosa avalia que existe uma perda de coerência, uma vez que não é possível falar em diversidade e inclusão e, ao mesmo tempo, tratar a mulher madura como um problema a ser gerenciado.

“Diversidade genuína inclui diversidade geracional e inclui reconhecer que uma mulher de 45, 55, 65 ou 85 anos pode estar no auge da sua contribuição. Eu sou a prova viva disso”, conclui.

Métricas de equidade de gênero: indicadores que vão além do headcount

Muitas organizações medem a presença feminina apenas pelo número total de mulheres no quadro de funcionários, o chamado headcount.

No entanto, é mais que provado que esse dado isolado não revela se existe, de fato, equidade nas oportunidades, nas condições de trabalho e no crescimento profissional.

O mercado corporativo brasileiro em geral é exemplo disso. Enquanto as mulheres são mais da metade da força de trabalho, elas ocupam somente 38% dos cargos de liderança no Brasil segundo a pesquisa da FIA Business School de 2023, que analisou as respostas de mais de 150 mil funcionários de 150 grandes empresas do país.

Segundo Margareth Goldenberg, gestora executiva do Movimento Mulher 360, o fato de uma empresa ter 50% de mulheres no quadro total de colaboradores, está longe de significar que elas estão representadas em cargos decisórios.

As mulheres, ressalta, podem estar concentradas em áreas de suporte, com menor remuneração, menos acesso a projetos estratégicos e pouca presença na liderança.

Indicadores para o RH avaliar equidade de gênero

Quando a empresa começa a olhar para equidade de forma mais madura, ela sai do indicador único e passa a acompanhar o fluxo da carreira.

• A especialista acrescenta que alguns indicadores são particularmente importantes, como:
• Representatividade por nível hierárquico, não apenas no total da empresa, mas em liderança, primeira linha de gestão e alta liderança.
• Diferença salarial por cargo equivalente para identificar eventuais distorções.
• Taxa de promoção por gênero para avaliar quem está avançando mais rápido na carreira.
• Tempo médio para promoção entre homens e mulheres.
• Taxa de rotatividade comparando mulheres e homens, especialmente após momentos críticos como a maternidade.
• Participação em programas de desenvolvimento e sucessão, para identificar quem está sendo preparado para liderar no futuro.

“Esses indicadores ajudam a responder a uma pergunta simples e fundamental: ‘A carreira de homens e mulheres evolui da mesma forma dentro da empresa?’”

Margareth também comenta a necessidade de uma análise interseccional, e que uma leitura mais aprofundada de dados nesse sentido distorce a realidade dos fatos, uma vez que o nicho “mulheres” não se trata de um grupo homogêneo e com indivíduos que vivem a mesma experiência.  

“Sem essa análise interseccional, as empresas podem acreditar que estão avançando porque aumentaram o número de mulheres na liderança, quando na verdade esse avanço pode estar concentrado em um perfil muito específico. Ou seja, o dado agregado pode criar uma falsa sensação de progresso. A interseccionalidade ajuda a enxergar quem está avançando, e quem continua ficando para trás”, reforça a gestora.

A transparência dos dados de equidade e a construção de confiança

Transparência é sempre importante dentro de uma cultura organizacional, e quando tratamos de dados de equidade de gênero isso não deve ser diferente.

“É fundamental porque transforma discurso em compromisso. Quando a empresa mede, acompanha e compartilha seus dados, ela sinaliza que está tratando o tema com seriedade. Isso fortalece a confiança de colaboradores, investidores e da sociedade”, explica Margareth. 

Diante disso, ela admite haver nos últimos anos uma evolução importante no Brasil, em que muitas empresas passaram a estruturar indicadores, incluir metas em seus compromissos públicos e acompanhar o tema com mais governança.

“Ao mesmo tempo, ainda estamos em uma fase de amadurecimento. Muitas organizações já coletam dados, mas ainda precisam avançar na análise estratégica dessas informações e, principalmente, na conexão entre métricas de equidade, decisões de gestão e resultados de negócio.” Margareth Goldenberg, gestora executiva do Movimento Mulher 360

A gestora explica também que, no fim do dia, os indicadores não são apenas números. Eles são ferramentas para revelar como a cultura organizacional funciona na prática e onde estão as oportunidades de mudança.

Mulheres na Alelo: 50% da base de colaboradores

Atualmente, o time de Recrutamento & Seleção da Alelo trabalha com uma meta de 50% do short list (lista de candidatos pré-selecionados) composto por perfis afirmativos (mulheres, pessoas negras e LGBTQPNIA+), além das vagas conduzidas como 100% afirmativas.

“Em 2026, 75% das nossas vagas já foram fechadas com mulheres de diferentes faixas etárias”, revela Fabíola Aragão Santos, coordenadora de Atração de Talentos da Alelo.

Ainda segundo Fabíola, dentro da base de colaboradores da Alelo, 50% são mulheres e, desse total, 21% têm 45+.

Sobre os cargos ocupados, a maioria (60%) está distribuída em posições de Júnior, Pleno e Sênior, incluindo carreira comercial.

Grupo de Afinidade Mulheres da Alelo

Na Alelo, questões como a Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) de grupos minoritários passam pelos grupos de afinidade.

Essas comissões são utilizadas principalmente para promover a integração, a solução de problemas, inovações, desenvolvimento pessoal, demonstração de habilidade de liderança, além da possibilidade de discutir demandas em comum.

O Grupo de Afinidade Mulheres da Alelo tem como objetivo ser uma rede que estimula a equidade do papel social das mulheres, promovendo ações que visam ao acolhimento e à representatividade.

Uma das líderes do grupo, Bianca Mascara, especialista de Marketing da Alelo, explica que são realizadas reuniões mensais para discutir temas diversos que envolvem as mulheres na sociedade. 

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