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Novas ferramentas de IA, reformulações dos programas de bem-estar e abordagens de liderança humanizada são algumas das tendências de RH em 2026
O setor de Recursos Humanos (RH) tem passado por transformações profundas nos últimos anos. O antigo departamento pessoal, passou a ganhar ainda mais envolvimento estratégico, com uma atuação cada vez mais fundamental no sucesso dos negócios.
Assim, o time de Gestão de Pessoas e Cultura - denominação atualizada do setor em várias empresas - agora precisa lidar com o avanço da tecnologia, novos formatos de trabalho, mudança no perfil profissional, valorização da saúde mental e muito mais.
E um aviso aos navegantes: esse caminho, em que novos direcionamentos de gestão surgem em um piscar de olhos, é definitivo. Por isso, é preciso estar atento àquilo que é tendência do RH em 2026.
As ferramentas emergentes, as reformulações dos programas de bem-estar, as abordagens de liderança que ganham força e os processos atualizados de Recrutamento & Seleção, enfim: quais são as perspectivas em cada núcleo do setor de Recursos Humanos?
Para responder estas perguntas, a Alelo convidou quatro especialistas que, com total domínio das suas áreas, “lustraram a bola de cristal” e compartilharam com a gente o que deve chegar (ou já está chegando) para ficar nos próximos 12 meses.
As convidadas são:
Bora lá ver o que vai transformar a gestão de pessoas no próximo ano?
A pesquisa “Panorama da IA no RH”, da plataforma Think Work, mostra que 78% das empresas brasileiras já utilizam IA no RH, sendo que as principais aplicações são em Recrutamento & Seleção (41%), Treinamento & Desenvolvimento (37%) e Comunicação (35%).
Nos Estados Unidos, a adoção é ainda mais abrangente, com o uso de IA para contratação por 99% das 500 maiores corporações estadunidenses.
Pesquisas e relatórios globais recentes, como “LinkedIn Global Talent Trends”, “McKinsey State of AI” e “Deloitte Human Capital Trends”, segundo Sabrina Vasconcellos, apontam no sentido de ganhos significativos de produtividade quando o RH adota automação e fluxos digitais.
“A adoção da Inteligência Artificial, aliada a People Analytics, não vai depender apenas da tecnologia, mas também de uma necessidade muito grande de evolução de modelo operacional que vai precisar ser repensado”, argumenta.
Ela explica que em 2026 haverá cinco transformações mais relevantes no território de IA no RH:
Sabrina explica que, entre 2026 e 2027, “os benefícios do uso de IA passam do modo experimental e começam a ser operacionais e contínuos, com a ajuda de modelos generativos, análise de linguagem natural e automação de processos ponta-a-ponta”.
A primeira área na qual ela explica que deve receber o impacto dessas novidades é a de Performance Management (Gestão de Desempenho), em que vão ter menos ciclos anuais e mais o acompanhamento contínuo.
Segundo ela, isso inclui análise preditiva, que vai mostrar risco de queda de performance, evolução de competências, necessidade de suporte de liderança e sistemas de metas dinâmicas recalculadas com IA.
“Isso traz uma flexibilidade de mudança de prioridade, feedback automático e contínuo, que pode ser gerado por entregas e textos, detecções de padrões de alta performance, tanto longitudinal de projetos como entregas e skills, quanto redução de vieses humanos, sendo tratado com análise mais calibrada entre gestores”, pontua.
Outra área, continua Sabrina, é a de Treinamento & Desenvolvimento, que vai migrar do treinamento massificado para uma experiência mais adaptativa.
Para Sabrina, isso trará ganhos diretos em produtividade e retenção de habilidades, além de capital intelectual, trazendo tutoria generativa e tendo a IA como um mentor técnico e comportamental 24/7.
“Ele vai montar trilhas de aprendizagem totalmente personalizadas, olhando nível, velocidade, formato, entre outros, com uma predição de impacto de aprendizagem. Alguns conteúdos vão ser criados e adaptados automaticamente, chamados de microlearning”, explica.
A divisão de bem-estar, saúde e engajamento também deve ganhar novidades com o auxílio da Inteligência Artificial.
Segundo ela, o RH deixará de atuar de forma reativa e antecipar algumas crises de climas, olhando para prevenção de problemas antes que eles possam explodir, reduzindo turnover, trazendo uma análise contínua de clima, olhando para ENPS com dados de textos e comentários.
“Também haverá detecção precoce de burnout, modelos de riscos, padrões de comportamento de trabalho, o uso de chatbots de apoio emocional (que não substituem os psicólogos, que isso fique claro), e o uso de mapas de calor organizacional, que vão mostrar microclimas críticos entre áreas, líderes e até squads”, explica Sabrina.
E, por último, o planejamento de talentos. Segundo ela, o RH para de apagar incêndio e entra num papel de orquestração estratégica, com uma orientação de liderança sobre onde vai investir, cortar, realocar e fazer o job rotation em atuações com simulações de cenário.
“A IA será usada para decisões estratégicas de headcount, identificação de job rotations com histórico, skill, uma base de performance com os talentos internos, recomendações para mobilidades, combinando as equipes. Enfim, modelos preditivos de turnover, sucessão e aposentadoria que sejam mais precisos”, diz.
Para Sabrina, o RH só tem a ganhar com o uso de IA e People Analytics, mas é preciso ter muita atenção com os riscos estruturais, culturais, operacionais e éticos.
Algumas empresas que realmente conseguem avançar nesse sentido, explica ela, tratam essa transição como uma mudança organizacional e não só uma implantação de tecnologia, o que é fundamental.
“Erros como dependência tecnológica sem a maturidade analítica, decisões injustas por meio de viés algorítmico, falta de confiança por parte dos colaboradores, automação de processos ruins, substituição indevida do papel humano e a saturação de ferramentas que geram perdas de produtividade”.
No caso do uso das ferramentas, há um enorme perigo quando adotadas em processo sem governança e sem a escolha de uma equipe que seja capaz de sustentar tudo isso.
“Uma forma de mitigar seria iniciar com pilotos que sejam pequenos, escalonáveis, não fazer um caos geral. É importante ter rituais de decisões que sejam baseados em evidências, pensando em revisões trimestrais de indicadores, governança de modelos, calibração de performance, tendo assim realmente um núcleo de IA e People Analytics”, completa Sabrina.
Saúde mental e bem-estar já não são vistos como questões secundárias e de responsabilidade exclusiva do colaborador. Hoje em dia, ocupam posição de prioridade nas organizações.
Dados apontam que os resultados são ótimos para empresas que investem no bem-estar do time.
O “Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026”, pesquisa realizada pelo Wellhub com mais de 5 mil profissionais em dez países, demonstra que 61% dos colaboradores com programas de bem-estar avaliam seu bem-estar geral como bom ou excelente, contra 40% entre os que não têm acesso a esses programas.
Mas qual será o avanço nessa área para 2026? Para Tatiana Pimenta, da Vittude, as iniciativas que combinam diagnóstico, mapeamento de riscos psicossociais e medidas de controle efetivas, em linha com a NR-1 (Norma Regulamentadora nº1), ganharão protagonismo.
“Com a atualização da norma, identificar riscos, avaliá-los e implementar ações para mitigá-los deixou de ser uma boa prática e passou a ser obrigação legal. Isso torna ferramentas estruturadas, como o Censo de Saúde Mental, indispensáveis para qualquer organização que deseje, de fato, reduzir adoecimentos e manter conformidade regulatória”, alerta.
Outro movimento que seguirá forte é a ampliação do acesso à psicoterapia, por meio de subsídio integral do tratamento por parte dos empregadores, considerado um dos recursos mais eficientes para apoiar colaboradores em sofrimento moderado e severo.
“Tem se mostrado um diferencial significativo na recuperação e na prevenção de afastamentos. Somado a isso, programas de acolhimento sigiloso e canais de escuta têm se consolidado como uma porta de entrada essencial”.
Tatiana também aguarda maior investimento em capilarização do acolhimento, com formações de primeiros socorros em saúde mental, “que habilitam líderes e colaboradores a reconhecerem sinais precoces de sofrimento, o que possibilita o encaminhamento correto”, e o fortalecimento importante das iniciativas voltadas para desenvolver habilidades emocionais e comportamentais, especialmente entre lideranças.
A atualização da NR-1 e a necessidade de mapear e mitigar riscos psicossociais, explica ela, tornam mais evidente que boa parte dos problemas de saúde mental nas empresas tem relação direta com temas como:
“Investir em competências socioemocionais será cada vez mais visto como uma medida de controle efetiva, e não apenas como um treinamento isolado”, afirma.
A personalização tende a se tornar a regra. Os riscos psicossociais têm uma natureza altamente subjetiva, como reconhece a própria NR-1. Isso significa que duas pessoas podem estar expostas ao mesmo contexto, à mesma liderança e às mesmas práticas de gestão, mas vivenciarem impactos emocionais completamente diferentes.
“Um exemplo simples é o feedback. Enquanto um colaborador recebe a mesma mensagem como oportunidade de desenvolvimento e clareza de expectativas, outro pode interpretar aquele mesmo feedback como crítica pessoal, insegurança ou ameaça à sua competência. O fato objetivo é o mesmo, a experiência subjetiva não é”, alerta Tatiana.
E se as experiências são diferentes, as medidas de controle precisam ser diferentes. É por isso que programas generalistas tendem a ter pouco impacto.
Personalizar significa entender quem está em risco, por quais motivos e quais intervenções são adequadas para cada perfil.
“Para isso, as empresas precisam avançar no uso de dados clínicos e organizacionais, integrando informações sobre fatores de risco psicossocial, padrões de sofrimento, níveis de segurança psicológica, funcionamento das equipes e adesão às iniciativas de cuidado”, diz a especialista.
Essa personalização, continua Tatiana, também se traduz em múltiplas portas de entrada:
“Personalização, nesse contexto, deixa de ser um diferencial e se torna a única forma de assegurar que as medidas de controle previstas em norma sejam eficazes, porque consideram a singularidade de cada pessoa e a dinâmica subjetiva das relações no trabalho”.
Além do problema regulatório previsto com a atualização da NR-1, que podem causar autuações, enfrentamento de penalidades e passivos trabalhistas relevantes, há risco humano e organizacional.
“Ambientes que não evoluem nessa agenda tendem a apresentar mais afastamentos, maior rotatividade, pior engajamento e uma queda perceptível na qualidade das relações. Quando a empresa não cuida de temas como segurança psicológica, pequenos problemas se tornam grandes rapidamente, e quando a empresa não personaliza suas ações, ela falha justamente com quem mais precisa de suporte”, afirma.
Por fim, há um risco estratégico, uma vez que empresas que negligenciam a saúde mental operam com menos produtividade, menor capacidade de inovação, mais conflitos internos, decisões piores e um clima organizacional instável.
Em um mercado competitivo, isso significa perder talentos, velocidade e competitividade, enquanto organizações que estruturam programas consistentes têm apresentado ganhos claros, inclusive financeiros.
“No RH em 2026, saúde mental e experiência do colaborador passam a ser determinantes de sustentabilidade e performance do negócio”, crava Tatiana.
Segundo um estudo da Gallup, empresa de pesquisa de opinião dos Estados Unidos, cerca de 70% do engajamento de uma equipe pode ser atribuído ao gestor.
Ou seja, um gestor que não entende seu time, pode trazer como consequência a perda de produtividade da equipe, desmotivação, conflitos internos, aumento de turnover, entre outras.
Por isso, a prioridade cada vez maior é para a liderança humanizada, aquela em que o gestor, com o apoio do empregador, prioriza relações saudáveis, respeito, comunicação transparente e o desenvolvimento humano, sem perder de vista os resultados do negócio.
“2026 traz uma virada profunda na forma como lideramos, cuidamos das pessoas e integramos tecnologia ao ambiente de trabalho. A IA acelera e a NR-1 responsabiliza. E a liderança humanizada deixa de ser discurso para se tornar estratégia de negócio”, sinaliza Ana Minuto.
As práticas de liderança humanizada que devem se fortalecer em 2026 são:
A primeira competência de soft skill necessária para quem quer trabalhar uma liderança humanizada, explica Ana, é a regulação emocional, considerada o centro da maturidade.
“Um líder que não se regula desorganiza o time inteiro. Dados mostram que lideranças com alta inteligência emocional geram 20% mais performance”, argumenta.
A segunda é a inteligência inclusiva, que representa a transição da intenção para a prática. Equipes diversas precisam de líderes emocionalmente preparados para conduzir conversas difíceis, equalizar vozes e criar pertencimento real, e não apenas discursar sobre isso.
Já a terceira é a flexibilidade cognitiva, que envolve aprender, desaprender e avançar rápido. “O ritmo mudou e quem não adapta, trava. Não à toa, 58% das empresas afirmam que a adaptabilidade será a competência mais crítica até 2026”, explica.
“O líder de 2026 não precisa ser perfeito: ele precisa ser consciente, adaptável e emocionalmente preparado”.
Atualizada em maio de 2025, mas com aplicação obrigatória prevista para maio de 2026, a NR-1 chega para transformar a cultura de bem-estar e a saúde mental das empresas. E sua colocação em prática tem tudo a ver com a construção de líderes empáticos e humanizados.
Em relação à norma, Ana Minuto destaca alguns aspectos que devem mudar, como a falta de clareza, um fator de risco psicossocial, e a exigência de prevenção em ambientes de pressão contínua, uma mudança que começa no comportamento da liderança.
Sobre a Inteligência Artificial, ela explica que deve ser usada para aliviar, não para intensificar a carga de trabalho. “IA deve organizar, priorizar e reduzir ruído, não virar ferramenta de vigilância ou acúmulo de tarefa. Dados de estudos corporativos recentes apontam que times que usam IA para organizar demanda, reduzem estresse em cerca de 25%”, diz.
“Na prática, a NR-1 coloca a liderança humanizada dentro da lei: cuidar das pessoas deixa de ser ‘bonito’ e passa a ser obrigatório”, completa Ana Minuto.
A cena do recrutamento não está apenas mudando, mas ficando mais lúcida, explica a especialista em Recolocação e Transição de Carreira, Ana Chauvet. Segundo ela, as contratações que chegam em 2026 vêm com outro nível de maturidade, estrutura e rigor técnico.
“As perguntas tradicionais, aquelas que um dia fizeram sentido, hoje já não alcançam a camada que realmente importa. Saber o que o profissional faz não basta, isso qualquer currículo bem escrito entrega. O ponto crucial agora é entender como essa pessoa opera quando a vida real entra em cena: pressão, ambiguidades, prioridades conflitantes, decisões difíceis e consequências imediatas”, alerta.
Por outro lado, Ana Chauvet acrescenta que cresce a urgência por descrições de vagas “mais honestas”, funcionais e alinhadas à operação real nos processos de Recrutamento & Seleção.
Sobre os diplomas, ela diz: “Continuam relevantes, mas já não reinam como filtro decisório. O mercado está mais atento ao cruzamento entre entrega consistente, raciocínio estruturado e adaptabilidade, as três colunas que sustentam a performance no mundo atual”, afirma.
Já em relação à Inteligência Artificial, ela alerta que seu uso deve ser como suporte inteligente, não como atalho preguiçoso, e que a leitura de dados deixou de ser privilégio de posições sêniores. “Trabalhar com achismo virou um risco operacional, não apenas uma falha metodológica”.
Processos de R&S focados em competências vão precisar se aproximar muito mais da vida real do trabalho e se afastar da triagem antiquada baseada em diploma, tempo de função e respostas decoradas.
A tendência aponta para alguns movimentos bem nítidos, como:
“A direção é essa: processos mais vivos, mais próximos da realidade e mais honestos. Isso abre um campo fértil para empresas e profissionais que realmente entendem o mundo do trabalho como ele é, não como ele era”, observa.
A rota para 2026 pede tecnologia, mas não permite ingenuidade, explica Ana Chauvet. “Sistemas podem ajudar a ampliar a visão, mas não podem ser a visão inteira. Uma triagem baseada somente em dados gera eficiência, mas pode perder nuances importantes de trajetória, valores e coerência emocional”.
O cuidado maior, avalia, é não transformar o processo em algo tão automatizado que o profissional deixe de se sentir visto. “Humanização não é gentileza superficial. Humanização é rigor com respeito, clareza com acolhimento, técnica com sensibilidade. Nada disso pode ser terceirizado para uma máquina”, completa.
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