A ampliação do conhecimento organizacional é uma “carta na manga” que as empresas precisam estar dispostas a fortalecer. E uma maneira de construir isso é por meio do reskilling, expressão do vocabulário corporativo e que está relacionada ao desenvolvimento de competências de um profissional para uma nova função a partir de treinamento. 

Investir na requalificação dos colaboradores, seja ela motivada por mudanças tecnológicas, transformações no mercado ou novas necessidades do negócio, passa a ser praticamente um requisito estratégico em um momento em que as habilidades se tornam obsoletas em um ritmo acelerado, e os modelos tradicionais de gestão de pessoas não conseguem acompanhar. 

Segundo o relatório “Future of Jobs: 2025-2030” (em português “Futuro dos Empregos”), do Fórum Econômico Mundial, 44% das habilidades atualmente exigidas de um trabalhador médio devem ser impactadas pela automação até 2027, evidenciando um cenário cada vez mais influenciado por dados e Inteligência Artificial. 

Diante desse cenário, as organizações estão repensando o modelo centrado em cargos fixos para um processo centrado em competências, conhecido pelo nome em inglês “skills-based organization”, no qual o que importa não é o título que a pessoa ocupa, mas o conjunto de habilidades que ela pode aplicar a diferentes desafios do negócio.

Esse movimento já não é discurso, pois segundo a plataforma de aprendizagem online  LinkedIn Learning, 90% das empresas líderes já mapeiam habilidades críticas, usando esse diagnóstico para impulsionar a mobilidade interna, reduzir custos de recrutamento e aumentar engajamento.

Para analisar as novidades que a gestão por competências traz ao mundo corporativo e como o reskilling é fundamental nessa estratégia, convidamos:

• Liriani Guardiano, fundadora da Mais Talent Consultoria, especialista em carreira e consultora de Recursos Humanos;
• Manoel Santos, diretor geral da consultoria especializada em soluções digitais para RH Kolabori; 
• Fernanda Figueiredo, CEO e head de Cultura da consultoria Talento Gestão Integrada.

Bora lá?

Quais riscos a lacuna de competências traz para as organizações? 

O relatório “Futuro dos Empregos: 2025-2030”, realizado pelo Fórum Econômico Mundial, prevê 78 milhões de novas oportunidades de emprego dentro do período de cinco anos.

No entanto, o levantamento indica que é necessária a qualificação das forças de trabalho.

Números como esses relatados pelo Fórum Econômico Mundial acendem um alerta importante: a transformação do mercado está acontecendo mais rápido do que a preparação das pessoas.

Isso significa que muitas empresas podem enfrentar uma escassez de talentos não porque eles não existam, mas porque não estão sendo desenvolvidos na velocidade que o negócio tem exigido.

“O risco vai além da dificuldade de preencher vagas. Organizações que não investem no desenvolvimento contínuo de suas equipes tendem a perder competitividade, reduzir sua capacidade de inovar, enfrentar maior rotatividade e até comprometer a experiência do cliente. Acredito que as empresas evoluem na mesma velocidade em que seus profissionais evoluem”, diz Liriani Guardiano, da Mais Talent Consultoria.

Para o RH, esse cenário representa uma mudança significativa de papel. A área deixa de ser apenas responsável por contratar pessoas e passa a ser protagonista na construção das competências que sustentarão o futuro da organização e, consequentemente, o resultado.

Assim, há uma exigência em olhar para o desenvolvimento de forma estratégica, identificando quais habilidades serão essenciais nos próximos anos e criando oportunidades reais para que as pessoas aprendam, experimentem e cresçam.

Competências que devem ganhar ainda mais importância

Embora as competências técnicas (hard skills) continuem sendo importantes, elas deixam de ser um diferencial competitivo. Em um cenário de mudanças rápidas, as habilidades humanas e comportamentais (soft skills), passam a ocupar um papel de destaque, justamente porque são elas que permitem às pessoas se adaptarem às novas realidades.

Entre as competências que mais ganharão relevância estão:

• Capacidade de aprender continuamente;
• Pensamento crítico;
• Inteligência emocional;
• Poder de comunicação;
• Facilidade para a resolução de problemas;
• Criatividade;
• Colaboração;
• Adaptabilidade;
• Relacionamento interpessoal. 

“Além disso, a familiaridade com tecnologia, especialmente a Inteligência Artificial, deixa de ser uma vantagem e passa a ser uma competência básica para grande parte das profissões”, observa Liriani.

Por outro lado, algumas habilidades tendem a perder espaço, ficando obsoletas. Atividades repetitivas, processos altamente operacionais e profissionais que dependem apenas do conhecimento técnico, sem atualização constante, estarão mais vulneráveis às transformações do mercado.

“Hoje, saber executar uma tarefa já não é suficiente. É preciso compreender o contexto, interpretar informações, tomar decisões e gerar valor”, indica.

A especialista ainda destaca que independentemente do setor, as empresas estão buscando profissionais curiosos, protagonistas da própria carreira, que assumem riscos e que estejam dispostos a aprender continuamente. O conhecimento técnico continuará abrindo portas, mas será a combinação entre competências técnicas, humanas e digitais que fará a diferença na construção de carreiras sólidas e organizações mais competitivas.

Learning agility faz mais sentido diante da velocidade das mudanças? 

A capacidade de aprender continuamente (em inglês, learning agility) passou a ser considerada uma competência tão importante quanto o conhecimento técnico, mas muitas empresas ainda estruturam seus programas de desenvolvimento com base em treinamentos pontuais.

Liriani pontua que a learning agility hoje faz mais sentido, diante da velocidade das mudanças aceleradas vistas no mercado de trabalho em que conhecimento técnico tem um ciclo de validade menor do que no passado.

“O que uma pessoa aprende hoje pode precisar ser atualizado em poucos meses. Por isso, a capacidade de aprender, desaprender e reaprender tornou-se uma das competências mais valiosas para profissionais e organizações”, admite.

A partir disso, muitas empresas devem repensar a forma como desenvolvem seus colaboradores, uma vez que ainda é comum encontrar programas de capacitação baseados em treinamentos isolados, desenvolvidos pelo Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e realizados apenas para atender uma demanda específica ou cumprir um calendário anual.

Embora sejam importantes, eles já não são suficientes para preparar as equipes para um cenário de mudanças constantes.

“As organizações mais preparadas são aquelas que criam uma verdadeira cultura de aprendizagem, estimulando a troca de conhecimento, o feedback, o aprendizado na prática, a experimentação e a autonomia para que cada profissional seja protagonista do seu próprio desenvolvimento, e que assim encontre o caminho para se desenvolver dentro daquilo que é capaz”, diz a a representante da Mais Talent.

Diferenças entre o modelo de gestão por cargos e o de gestão por competências 

Tem ganhado força nas empresas a substituição do modelo de gestão por cargos, pelo de gestão por competências, em que o foco está nas habilidades e no potencial das pessoas.

“Esse movimento da gestão de pessoas por competência tem sido mais utilizado porque as empresas precisam responder a transformações cada vez mais rápidas, impulsionadas pela digitalização, a consolidação da Inteligência Artificial e a constante evolução das demandas do mercado. Nesse cenário, as competências tornam-se um ativo estratégico”, afirma Manoel Santos, da Kolabori. 

Quando bem estruturado, esse modelo também torna as avaliações mais consistentes, pois desloca a discussão de percepções genéricas para evidências observáveis de comportamentos, entregas e domínio de competências.

“Isso não elimina completamente a subjetividade, mas reduz sua influência e aumenta a qualidade das decisões de gestão de pessoas. Ao mesmo tempo, dialoga mais com o momento do mundo que chamamos de modernidade exponencial, que opera numa lógica menos linear e com mais adaptações”, reflete. 

Habilidades e suas diferentes dimensões

O conceito de competência vai além do conhecimento técnico. Para que uma empresa tenha uma visão realmente completa das skills de seus profissionais, outros aspectos precisam ser considerados.  

Como competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades, atitudes e recursos pessoais para produzir resultados em contextos específicos, muitas vezes inéditos, reduzi-la ao conhecimento técnico é uma visão insuficiente para os desafios atuais, e isso significa olhar para diferentes dimensões.

Além disso, torna-se cada vez mais importante diferenciar desempenho atual de potencial futuro. Um profissional pode apresentar excelente performance nas demandas de hoje, mas ter baixa capacidade de adaptação frente a novos desafios.

Da mesma forma, alguém pode ainda não ocupar uma posição estratégica, mas demonstrar competências que indicam elevado potencial de crescimento.

“Por isso, organizações mais maduras combinam diferentes fontes de informação — avaliações estruturadas, instrumentos psicométricos, feedbacks, histórico de entregas e experiências profissionais — para construir uma compreensão mais ampla sobre as capacidades existentes e aquelas que precisarão ser desenvolvidas.”

Quais são os principais desafios enfrentados pelas empresas durante essa transição de modelos de gestão?

Para Manoel, embora a tecnologia tenha acelerado essa transformação, o maior desafio continua sendo cultural, uma vez que implementar plataformas é relativamente simples, mas transformar os critérios pelos quais uma organização reconhece talento, distribui oportunidades e toma decisões é muito mais complexo.

“Durante décadas, os cargos funcionaram como principal linguagem da gestão. Eles organizavam autoridade, carreira, remuneração e identidade profissional. Mudar para uma lógica baseada em competências significa deslocar parte dessa discussão para aquilo que efetivamente gera valor: as capacidades que as pessoas desenvolvem e conseguem colocar em prática diante de problemas reais.”

Essa mudança exige que as lideranças passem a observar evidências de contribuição, capacidade de aprendizagem, adaptabilidade e potencial, e não apenas o histórico ocupacional ou a posição hierárquica. Isso implica desenvolver novos repertórios de avaliação, feedback e tomada de decisão.

O engajamento acontece quando os líderes percebem que esse modelo não representa uma agenda exclusivamente do RH, mas uma resposta às necessidades estratégicas do negócio. 

“Em um contexto em que funções mudam continuamente e novas competências surgem em ritmo acelerado, gerir pessoas apenas pelo cargo torna-se insuficiente. Gerir competências passa a ser uma forma de aumentar a capacidade de adaptação da organização, tornando-a mais preparada para enfrentar transformações sem depender exclusivamente de mudanças estruturais”, alerta Manoel.

Como transformar dados de competência em retenção e mobilidade?

Muitas empresas já conseguem mapear competências de seus colaboradores, mas poucas conseguem transformar esse diagnóstico em ações concretas.

Por que essa distância entre conhecer as skills e utilizá-las estrategicamente insiste em acontecer? O reskilling como estratégia ainda é difícil para todos?

“Normalmente é um inventário estático que gera um relatório bonito e vai para a gaveta. O mapeamento é feito de forma isolada, normalmente um projeto de RH pontual, que não alimenta processos contínuos de decisão. O dado morre sem a devida integração com os processos e sistemas de Recrutamento & Seleção, desenvolvimento, carreira e sucessão”, avalia Fernanda Figueiredo, da Talento Gestão Integrada.

Assim como há um calendário anual para revisão de cargos, salários e ciclo de desempenho, deveria haver previsão de atualização do mapeamento de competências.

Muitas vezes, com a utilização do Plano de Desenvolvimento Individual como processo de mapeamento de competências, é colocado apenas no gestor a responsabilidade de “atualizar” em determinados períodos, junto ao colaborador.

Segundo ela, logo após o mapeamento há três passos importantes para que esse trabalho não se torne apenas burocracia:

• Categorizar as competências por criticidade e disponibilidade interna: a competência precisa ser adquirida e não desenvolvida internamente. Diante de um novo cenário de mercado, talvez seja necessário contratar externamente ou terceirizar. Por mais que o ideal seja diminuir essa necessidade, em muitos momentos essa “oxigenação” é importante para o negócio.
• Conectar o mapeamento de competências com as trilhas de carreira da empresa: o colaborador precisa enxergar onde aquelas competências, de fato, podem levá-lo na organização.
• Alimentar os processos de avaliação de talentos (talent review) e de sucessão com os dados do mapeamento: a partir das informações mapeadas, líderes e RH devem avaliar, de forma conjunta, o desempenho, o potencial e a prontidão dos colaboradores para tomar decisões sobre desenvolvimento, sucessão e mobilidade interna. 

Como integrar o mapeamento aos planos de carreira?

Integrar o mapeamento aos planos de carreira é fundamental, pois permite que os profissionais visualizem possibilidades reais de crescimento dentro da empresa.

É com um plano de carreira em forma de um “mapa navegável”, que o colaborador vai ter clareza das possibilidades e o que cada movimento requer de competências técnicas ou comportamentais, o que é exigido em cada nível, quais as lacunas de competência (gaps) ele possui e quais ações irão ajudá-lo neste caminho.

“Não adianta colocar descrições genéricas, como ‘para ser gerente, precisa de liderança’. É preciso ver o caminho concreto”, adverte Fernanda. 

Considerando o processo de sucessão, é necessário mapear competências críticas por posição-chave, não somente C-level, mas incluindo posições estratégicas que impactem diretamente a sustentabilidade da organização, como a média liderança e gestores de equipes. 

Além de mapear, é necessário avaliar os gaps dos potenciais sucessores nas competências exigidas pela posição em questão.

Segundo ela, uma vez definido o gap, o PDI precisa estar bem estruturado, principalmente com ações “learning-by-doing” (em português, “aprender fazendo”), dentro da estrutura do modelo “70-20-10”, bastante utilizado em aprendizagem corporativa:

• 70% do desenvolvimento ocorre por meio de experiências práticas no trabalho.
• 20% acontece por meio da interação com outras pessoas (feedback, mentoria, coaching).
• 10% vem de treinamentos formais, cursos e capacitações.

Esse acompanhamento e construção de “mapas navegáveis” de competências e carreiras se torna ainda mais possível com o uso das tecnologias. Nunca se teve tanta disponibilidade de tecnologia para o RH como nos dias atuais.

“Com a integração da IA aos sistemas já existentes de acompanhamento de performance e gestão de pessoas, já é possível criar cruzamentos de informações relevantes para tomada de decisão considerando desempenho, interesses de carreira, competências, gaps e histórico profissional, com a necessidade do negócio”, explica a representante da Talento Gestão Integrada.

Ela traz como exemplo uma empresa que sabe que precisará crescer em uma fatia de mercado (“market share”) nos próximos meses, pode identificar junto ao RH um bom planejamento da força de trabalho (“workforce planning”) em conjunto com uma arquitetura de competências necessárias para se chegar nesse resultado.

A partir disso, é possível mapear os colaboradores que já estão prontos em determinadas competências, quais precisam de reskilling e até mesmo se será necessário adquirir a competência de mercado.

“Outras possibilidades são recomendar oportunidades internas (vagas, projetos e mentorias), identificar riscos de turnover com maior antecedência, etc. Para que isso seja possível, o RH precisa desenvolver maiores habilidades em tecnologia e IA, com visão de People Analytics estratégico”, diz Fernanda. 

Com escassez de talentos, mapear competências é estratégia de retenção

Em um mercado marcado pela escassez de talentos, transformar dados de competências em oportunidades reais de crescimento deixou de ser apenas uma iniciativa de desenvolvimento e passou a ser uma estratégia de retenção e competitividade.

O custo de reposição ou aquisição de um talento é muito maior que o impacto financeiro de desenvolvê-lo, e isso não é nenhuma novidade.

Segundo um estudo realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), no Brasil, a rotatividade de funcionários representa um custo médio na ordem de 20% do salário anual de cada colaborador que deixa a empresa. 

Desse modo, desenvolver profissionais internamente, com base em dados de competências, pode reduzir o custo e aumentar a previsibilidade. Ao oferecer um mapa de carreira navegável ao colaborador, a possibilidade de mobilidade interna é considerada uma dimensão de impacto para o engajamento e retenção de talentos.

Outro aspecto crítico é a criação e o aumento de novas funções devido ao avanço tecnológico de nossa sociedade. Com isso, novas hard skills serão necessárias e uma nova onda de “guerra por talentos” pode se iniciar.

“Assim, as empresas que utilizarem seus dados de competências podem sair na frente com uma vantagem competitiva real, por prever e desenvolver internamente seus colaboradores, reduzindo custos, ao mesmo tempo que acompanham a velocidade de adaptação às mudanças de mercado”, reforça Fernanda. 

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