Os gestores que ocupam uma posição intermediária na estrutura hierárquica de uma empresa, como coordenadores, gerentes e supervisores, são o que chamamos de média liderança. 

Esses profissionais estão colocados na cadeia de comando entre os executivos da alta liderança e as equipes operacionais, fazendo o “meio de campo” para que as decisões saiam do papel e se convertam em ações concretas no dia a dia, respeitando prazos e metas.

Como precisa atender às expectativas tanto da direção, que costuma cobrar resultados, quanto dos colaboradores, que demandam apoio e orientação, a média liderança é considerada um dos níveis mais desafiadores da organização. 

Esse acúmulo de responsabilidades tem gerado uma “crise silenciosa”, especialmente quando acompanhada de recursos escassos e pouco suporte.

Segundo o relatório global da Gartner, “Managers Are Cracking — And More Training Won’t Help” (em português, “Os gestores estão a desmoronar-se — e mais formação não vai ajudar”), os gestores enfrentam uma carga de 51% mais responsabilidades do que conseguem gerenciar, enquanto mais de 75% dos colaboradores aumentaram a dependência do suporte da liderança. 

No Brasil, o retrato é ainda mais específico. De acordo com pesquisa da consultoria Crescimentum Vegos Group, realizada com 171 profissionais do varejo e da indústria alimentícia, 78% dos gestores sentem que a sobrecarga impede o pensamento estratégico, e 69% gastam mais tempo “apagando incêndios” do que desenvolvendo pessoas e dando feedbacks.

Se antes o papel desses profissionais era fortemente focado na gestão operacional, hoje entregam resultados e ainda precisam liderar equipes em trabalho remoto, lidar com questões de saúde mental dos colaboradores, gerenciar conflitos geracionais, desenvolver talentos etc.

É muita coisa para acompanhar ao mesmo tempo. E a pergunta que fica no ar é: quem cuida de quem cuida de todos? Para responder a essas e outras dúvidas sobre a média liderança, convidamos:

• Marcelo Neri, executivo do setor Marítimo e Portuário, palestrante e autor do livro “O Tabuleiro da Existência”;
• Mariane Pedrosa, psicóloga no time de Desenvolvimento da consultoria em bem-estar Mental Clean com foco em Saúde Ocupacional e do Trabalho;
• Helen Messias, sócia-fundadora da Hummanos RH e diretora de Consultoria e Desenvolvimento;
• Rosana Sampaio Martins, Business Partner na Alelo. 

Bora lá?

O meio que sustenta tudo: o que é (de verdade) responsabilidade da média liderança?

A responsabilidade da média liderança vai muito além de apenas cobrar metas ou supervisionar tarefas. Esses profissionais são responsáveis por garantir que a estratégia da empresa se transforme em resultados concretos. 

Mas na realidade não é isso que acontece. A pesquisa realizada pela consultoria Crescimentum revela que 84% dos entrevistados apontam fragmentação de prioridades, pois recebem demandas simultâneas de diversas áreas. 

Já o levantamento global da Gartner reporta que os gestores se sentem sobrecarregados pela expansão das responsabilidades, e que 69% concordaram que gestores da média liderança não estão preparados para conduzir processos de mudanças.

Então, é possível dizer que as expectativas em relação à média liderança cresceram mais rapidamente do que as condições para que ela entregue resultados?

Para o executivo Marcelo Neri, a média liderança tornou-se o principal ponto de convergência das organizações contemporâneas, e é nesse nível que a estratégia deixa de ser discurso para se transformar em execução.

As empresas passaram a exigir desses profissionais uma combinação extremamente complexa de competências, como:

• Entrega de resultados;
• Gestão de pessoas;
• Desenvolvimento de equipe;
• Implementação de mudanças;
• Estímulo à inovação;
• Disseminação da cultura organizacional.

Segundo ele, o problema é que, em muitos casos, as estruturas, os processos e os níveis de autonomia não evoluíram na mesma velocidade dessas expectativas.

Não se trata de reduzir a importância da média liderança, mas de reconhecer que ela precisa deixar de ser apenas um canal de cobrança e passar a ser vista como um investimento estratégico.

“Organizações saudáveis entendem que cuidar da média liderança é cuidar da sustentabilidade do negócio”, conclui o executivo.

Descompasso entre a autonomia recebida e o que é feito na prática

A falta de alinhamento entre a autonomia que a média liderança recebe formalmente e a que consegue exercer na prática afeta a tomada de decisão e a execução das atividades.

“No papel, a média liderança costuma receber responsabilidade. Na prática, porém, nem sempre recebe autoridade proporcional para exercer essa responsabilidade. E o mais grave é que esse descompasso é recorrente em muitas organizações”, explica Marcelo Neri.

Quando isso acontece, surge um fenômeno perigoso: gestores que respondem por resultados, mas dependem excessivamente de validações, aprovações e alinhamentos para agir. Essa incoerência gera lentidão, insegurança e perda de eficiência.

“A tomada de decisão fica comprometida porque o líder passa a operar sob o receio constante de errar ou ultrapassar limites que nunca foram claramente definidos”, complementa.

Ao longo do tempo, isso produz um efeito silencioso, com a redução da iniciativa, o enfraquecimento da inovação e a estimulação de comportamentos defensivos.

“Autonomia não significa ausência de governança. Significa clareza sobre objetivos, limites, indicadores e critérios de decisão. Quando esses elementos estão bem definidos, a média liderança ganha velocidade, confiança e capacidade real de execução. Delegar responsabilidade sem delegar autoridade é apenas transferir pressão.”

Quais competências serão mais determinantes para a média liderança nos próximos anos?

Muito se debate atualmente sobre habilidades comportamentais e interpessoais que influenciam a maneira como uma pessoa se relaciona no ambiente de trabalho — as chamadas soft skills, cada vez mais valorizadas pelas empresas. Com a média liderança não é diferente. As competências técnicas continuarão sendo importantes, mas deixarão de ser o principal diferencial.

Marcelo destaca que “elas já deixaram de ser o diferencial, mesmo porque vemos uma evolução exponencial das Inteligências Artificiais. O futuro exigirá líderes capazes de integrar pessoas, tecnologia e propósito”.

Ele destaca cinco competências essenciais:

• Inteligência emocional-relacional: para lidar com ambientes cada vez mais complexos, diversos e imprevisíveis;
• Comunicação clara e influência: para traduzir estratégia em ação e gerar alinhamento entre diferentes áreas;
• Capacidade de decisão em cenários ambíguos: para agir mesmo diante de informações incompletas;
• Adaptabilidade e aprendizagem contínua: para acompanhar a velocidade das transformações tecnológicas, especialmente com o avanço da Inteligência Artificial;
• Desenvolvimento de pessoas: para formar outros líderes e equipes mais autônomas, engajadas e preparadas para o futuro.

Para ele, a média liderança será cada vez menos reconhecida pelo controle e cada vez mais pela capacidade de criar contexto, desenvolver talentos e gerar clareza: “No fim do dia, liderar continuará sendo uma atividade profundamente humana. A tecnologia irá acelerar processos, mas serão as pessoas que continuarão dando sentido às organizações”.

O custo invisível da sobrecarga: o que acontece quando o gestor não aguenta?

Existe um limite para a quantidade de demandas e responsabilidades que uma pessoa consegue administrar de forma saudável.

E essa sobrecarga tem atingido especialmente mulheres líderes entre 26 e 45 anos, segundo o  relatório “A Sociedade do Alerta”, produzido pela healthtech Starbem. 

A pesquisa mostra que a faixa etária entre 26 e 45 anos concentra 73% da demanda por tratamento emocional, com pico entre lideranças de 26 a 35 anos, responsáveis, sozinhas, por 42% dos atendimentos. O cenário mais crítico está nos setores de tecnologia, inovação e mercado financeiro. 

Para Mariane Pedrosa, psicóloga da consultoria em bem-estar Mental Clean, os gestores intermediários, assim como todos os colaboradores, estão suscetíveis ao estresse e ao esgotamento profissional, especialmente quando as estratégias de enfrentamento, autorregulação e recuperação estão fragilizadas. 

No entanto, sobre a média liderança, a Mariane complementa:

“Essa posição pode gerar uma pressão diferente daquela vivida por outros colaboradores porque envolve uma dupla responsabilidade: entregar resultados e, simultaneamente, cuidar das condições relacionais e emocionais que tornam esses resultados possíveis. Os primeiros sinais de que um gestor está atuando além de sua capacidade saudável podem aparecer de forma física, emocional, cognitiva e comportamental”, adverte.

“Esses 10 sinais indicam que a liderança pode estar funcionando em modo de sobrevivência, e não mais em uma condição saudável de presença, escuta e tomada de decisão”, explica Mariane.

Liderança, um termômetro da cultura organizacional 

O que acontece com a confiança, o engajamento, a retenção de talentos e a segurança psicológica das equipes quando a liderança deixa de estar disponível? 

Por ser um importante termômetro da cultura organizacional, quando o gestor deixa de estar disponível, seja por excesso de demandas, esgotamento ou falta de suporte, as bases relacionais da equipe tendem a se fragilizar.

A disponibilidade da liderança não significa estar acessível o tempo todo, mas sim manter presença, coerência, escuta e capacidade de orientar o time diante de dúvidas, tensões e decisões.

E quando essa presença se perde, elementos fundamentais da segurança psicológica podem ser comprometidos, como confiança, diálogo, pertencimento, previsibilidade e abertura para falar sobre dificuldades.

A representante da Mental Clean pontua que “a equipe pode passar a operar com mais receio de errar, menor clareza sobre prioridades, mais ruídos de comunicação e menor disposição para colaborar”. 

Sobre a retenção de talentos, ela explica que o impacto também acontece, uma vez que os profissionais não permanecem apenas por remuneração ou benefícios, mas também consideram a qualidade das relações, o reconhecimento, a possibilidade de crescimento e a forma como são liderados no dia a dia.

Em relação entre médias lideranças sobrecarregadas e o aumento de conflitos internos, Mariane diz que, dentro dessa condição, a capacidade do líder de escuta, mediação, comunicação clara e tomada de decisão tende a diminuir.

“Pequenos ruídos podem se transformar em conflitos, feedbacks podem ser dados de forma reativa, demandas podem ser distribuídas sem clareza e situações de tensão podem deixar de ser tratadas no momento adequado. A sobrecarga da liderança, portanto, não afeta apenas o gestor, ela reverbera na equipe, na cultura e na qualidade das relações de trabalho”, completa.

Identificação de situações de risco e a NR-1 

As empresas podem evitar a naturalização da sobrecarga quando deixam de tratar o sofrimento da liderança como uma característica esperada do cargo e passam a considerá-la como um sinal de alerta sobre a forma como o trabalho é organizado. 

Para identificar precocemente situações de risco, é possível adotar práticas como check-ins regulares com lideranças, pesquisas de clima, mapeamento de fatores psicossociais, análise de absenteísmo, turnover, conflitos recorrentes, afastamentos, excesso de horas extras, reuniões improdutivas e relatos de sobrecarga.

Também é importante criar espaços seguros para que gestores possam falar sobre dificuldades e expressar sua vulnerabilidade sem o medo de serem julgados negativamente.

“Programas de desenvolvimento de liderança devem ir além de metas e performance. É necessário incluir temas como regulação emocional, comunicação, gestão de conflitos, segurança psicológica, priorização, delegação, manejo de conversas difíceis e construção de redes de apoio. O cuidado com a liderança precisa ser entendido como uma medida preventiva, e não apenas como uma resposta quando o adoecimento já ocorreu”, avisa Mariane.

Nesse sentido, a discussão sobre a NR-1 abre uma janela fundamental para ampliar o debate nas empresas.

Ao incluir os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais, a norma permite deslocar o tema da saúde mental de uma perspectiva exclusivamente individual para uma análise mais ampla das condições de trabalho.

Isso favorece uma abordagem mais estruturada em relação à forma como o trabalho é organizado, distribuído, comunicado e acompanhado. 

“A NR-1 pode ajudar as organizações a compreenderem que estresse, conflitos, sobrecarga e burnout não devem ser vistos apenas como problemas pessoais, mas também como possíveis indicadores de riscos. Para a média liderança, essa discussão é especialmente importante, pois esse grupo costuma funcionar como elo entre estratégia e execução. Quando esse elo adoece, toda a organização sente os impactos”, completa Mariane.

O que o RH pode fazer pela média liderança?

Muitas empresas investem cada vez mais em programas de capacitação, mas nem sempre chegam a resultados consistentes.

É nesse sentido que um relatório da Gartner demonstra que, embora 75% das organizações tenham realizado atualizações significativas em seus programas de desenvolvimento de liderança — e mais da metade esteja aumentando os investimentos nessa área —, elas não estão obtendo resultados.

Por que isso acontece? Qual é o principal equívoco das organizações e de setores como o RH quando tentam apoiar a média liderança?

A evolução das lideranças é um processo contínuo que depende de contexto, cultura, sistemas de gestão e acompanhamento constante.

Um dos maiores equívocos é acreditar que desenvolver líderes significa apenas oferecer treinamentos, investindo em workshops inspiradores, mas mantendo estruturas que reforçam comportamentos opostos ao que foi aprendido. 

“O líder é incentivado a desenvolver pessoas, porém é cobrado exclusivamente por metas operacionais, produtividade e resolução de problemas imediatos. Como consequência, ele acaba atuando como um excelente executor e um gestor de crises, mas não como um desenvolvedor de talentos”, afirma Helen Messias, sócia-fundadora da Hummanos RH.

“Empresas que obtêm resultados consistentes entendem que liderança não é um evento de treinamento, mas uma competência organizacional que precisa ser fortalecida por meio de cultura, processos, feedback, indicadores e desenvolvimento contínuo”, reforça a executiva.

Como garantir que a média liderança tenha espaço para “liderar pessoas”?

Muitos líderes passam mais de 70% do tempo envolvidos em atividades operacionais, reuniões excessivas, burocracias e resolução de problemas que poderiam ser delegados.

Nesse cenário, a gestão de pessoas acaba acontecendo apenas quando surge um conflito ou uma necessidade urgente. A primeira mudança é reconhecer que liderar pessoas faz parte do trabalho, não é uma atividade secundária e o autoconhecimento é primordial nesse processo. 

Garantir espaço para a liderança exige uma revisão do próprio modelo de gestão da empresa. Isso passa por reduzir tarefas administrativas que não agregam valor estratégico, estabelecer rituais consistentes de gestão (como conversas individuais, feedbacks, acompanhamento de desenvolvimento e reuniões de alinhamento) e criar indicadores que valorizem engajamento, desenvolvimento da equipe, retenção de talentos e clima organizacional.

Segundo a Helen Messias, isso envolve reconhecer e implementar práticas culturais que sustentem esses comportamentos e “as organizações mais maduras já entendem que o principal diferencial competitivo não está apenas na estratégia, mas na qualidade das pessoas que executam essa estratégia diariamente”.

Ainda de acordo com a executiva, o líder precisará ter a habilidade de equilibrar tecnologia e humanidade em um contexto marcado pela Inteligência Artificial, mudanças aceleradas, equipes multigeracionais e novas expectativas sobre trabalho.

“A Inteligência Artificial poderá automatizar processos, gerar análises e aumentar a produtividade, mas continuará sendo responsabilidade da liderança construir confiança, promover pertencimento, estimular colaboração e criar ambientes psicologicamente seguros para inovação. A média liderança precisará deixar de ser apenas uma executora da estratégia para assumir o papel de agente de transformação cultural.”

Como a Alelo identifica se a média liderança está saudável?

Na Alelo, os gestores intermediários são fundamentais porque estão no meio do caminho entre a estratégia e a execução, traduzindo diretrizes da liderança em ações práticas no dia a dia dos times. 

Por isso, a identificação de que a média liderança está operando dentro de uma capacidade saudável ou enfrentando sobrecarga é feita de forma bem estruturada, combinando diferentes indicadores.

“Por exemplo, pesquisas de clima e pulses ajudam a entender a percepção dos próprios gestores sobre carga de trabalho e bem-estar. Acompanhamos, ainda, dados mais objetivos, como turnover, absenteísmo, horas extras e até a distribuição de span of control (amplitude de controle)”, explica Rosana Sampaio Martins, Business Partner Manager de RH na Alelo. 

Também é comum cruzar esses dados com feedbacks qualitativos vindos de conversas com Business Partners (BPs), avaliações de desempenho e até fóruns de liderança. Isso dá uma visão mais completa para entender se alguém está em um ritmo saudável ou já dando sinais de sobrecarga.

Para ajudar seus gestores a lidar com os desafios da função, a Alelo investe bastante no desenvolvimento e suporte desses gestores, passando inclusive por trilhas de liderança, programas de capacitação, conteúdos voltados para gestão de pessoas e momentos de troca entre pares.

Como a Alelo evita que gestores sejam excessivamente absorvidos por tarefas operacionais? 

Para evitar que gestores tenham seu trabalho absorvido por tarefas operacionais — um ponto de atenção constante —, a Alelo busca simplificar processos sempre que possível, revisando fluxos, removendo burocracias e automatizando atividades mais operacionais.

Também há um esforço para deixar mais claro o que é papel do gestor e o que pode ser redistribuído dentro do time ou até centralizado em áreas de apoio. Em alguns casos, o uso de ferramentas e sistemas ajuda bastante a reduzir trabalhos manuais.

“Além disso, existe um incentivo para que os gestores priorizem melhor seu tempo, focando mais no que gera valor. Uma das iniciativas é o uso da IA para automatizar processos”, completa Rosana.

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