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Lideranças com capacidade de entregar resultados ganham a preferência em 2026 depois de um período focado no desenvolvimento de soft skills.
Mais do que simplesmente “mandar e desmandar”, líderes devem ter uma atuação estratégica e inteligente. É a partir de lideranças bem alinhadas que se constrói cultura inovadora, ambientes de alta performance e relevância no mercado.
Mas gestores com essa capacidade de transformar equipes e gerar resultados consistentes para a empresa não aparecem da noite para o dia. Eles são fruto de desenvolvimento e capacitação de competências, habilidades e comportamentos.
E as empresas estão cientes disso, já que o desenvolvimento da liderança foi apontado como o maior desafio para a gestão de pessoas, segundo o Relatório GPTW “Tendências em Gestão de Pessoas 2026”, respondido por mais de 1.500 líderes e profissionais de RH.
Desse modo, 90,9% das organizações participantes do estudo apontaram que pretendem investir na capacitação de gestores em 2026.
Esse número relacionado à capacitação de quem está em cargos de comando se manteve em alta nos relatórios dos últimos anos:
Para falar sobre as características que as empresas mais buscam em quem está à frente dos seus times, convidamos:
Bora lá?
Após liderar por três anos consecutivos (2023-2025) o ranking intitulado “Quais são as características mais valorizadas na liderança”, que está dentro do Relatório de Tendências da GPTW, a capacidade de ser empático dentro de uma gestão mais humanizada caiu para a quarta colocação em 2026, aparecendo nas respostas de 30,4% dos entrevistados (cada entrevistado poderia marcar três opções).
O topo ficou desta vez com a “Capacidade de entregar resultados”, que alcançou 57,4%. Veja:
De que modo a ascensão da entrega de resultados ao topo das competências, superando a empatia, reflete o momento atual das organizações? Trata-se de uma mudança estrutural de mentalidade?
Para Débora Antunes da Rosa, da consultoria AHMAR, a valorização do que está relacionado ao cumprimento de metas mostra um momento de maior pressão por eficiência e sustentabilidade nas empresas.
“Depois de um período focado no desenvolvimento de soft skills, agora existe uma cobrança maior por transformar isso em ganho prático. Não vejo como um retrocesso da liderança humanizada, mas sim uma evolução.”
Debora Antunes da Rosa, fundadora da consultoria de gestão estratégica humanizada AHMAR
A empatia, pontua Débora, continua sendo importante, porém não pode estar desconectada da entrega. “O risco está em voltar para modelos antigos, com foco só em cobrança”, adverte.
Uma gestão humanizada mesmo sob metas agressivas e alta cobrança por performance é possível, desde que tenha clareza e coesão no relacionamento entre lideranças e liderados.
“Gestão humanizada não é falta de cobrança, mas está relacionada a cobrar com respeito, transparência e critérios claros”, explica Débora.
Segundo ela, os erros mais comuns aparecem quando o discurso não bate com a prática, traz metas irreais, falta de comunicação e ausência de critérios de avaliação, desgastando o time e reduzindo o engajamento.
Outro ponto considerado como um equívoco é desconsiderar níveis diferentes de maturidade e entrega, além de confundir empatia com evitar conversas difíceis, poupando atritos momentâneos, que mais tarde podem resultar em desalinhamentos e queda de confiança.
“Ser um líder humanizado é justamente o contrário: é alinhar expectativas, dar feedbacks claros e desenvolver as pessoas com foco no resultado”, afirma a representante da AHMAR.
Dentro do papel do RH de conectar pessoas, competências e resultados, apenas falar de desenvolvimento não basta: é preciso garantir que tudo isso esteja ligado ao que o negócio precisa entregar.
“Também cabe ao RH dar suporte prático aos líderes, ao ajudar na definição de metas, estruturar avaliações, fortalecer a cultura de feedback e criar rituais de acompanhamento”, diz Débora.
Além disso, a gestora da AHMAR indica que o RH “precisa provocar quando necessário, trazendo clareza sobre impactos e incoerências. Muitas vezes, o problema não é falta de vontade do líder, mas falta de método. O grande papel do RH é ajudar a construir uma liderança que entrega resultado sem abrir mão das pessoas”.
Em vez de focar apenas em demandas imediatas ou operacionais, o pensamento estratégico é fundamental para a prosperidade das organizações por envolver uma visão mais ampla do negócio.
Mas, se antes a capacidade de definir prioridades, identificar oportunidades de inovação e ter uma visão de longo prazo do negócio eram demandas de executivos C-level (CEO, CFO, CMO, CHO), atualmente esses são recursos profissionais que todos do time devem apresentar.
Diante de dados que apontam o pensamento estratégico e a resolução de problemas complexos como competências essenciais, o que isso revela sobre o momento atual das organizações?
Regina Camargo, da Across, explica que o ambiente mudou de forma radical, e para contextualizar o momento de alta instabilidade ela utiliza o conceito do Mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, em português “volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade”).
“A velocidade das mudanças não vai diminuir. A incerteza sobre o que vem é estrutural. Quando você não consegue centralizar todas as decisões porque o cenário muda a cada semana, você precisa que as pessoas em todos os níveis saibam tomar medidas estratégicas”, diz.
Ela cita pesquisas como uma realizada por Harvard, que comprovam que organizações precisam de pessoas dinâmicas em equipes integrativas e colaborativas.
“Não é ‘poesia de RH’, é pragmatismo puro. Se você espera que cada decisão suba até o topo, você fica lento demais. A Inteligência Artificial está acelerando tudo isso porque está assumindo o trabalho operacional. E quando a máquina faz o operacional, o que sobra? Capacidade de decisão. Ganha quem decide melhor.”
Regina Camargo, CEO da Across Consultoria de RH
Regina completa que as empresas finalmente estão percebendo que centralizar inteligência estratégica é ineficiente: “E não é por idealismo — é por necessidade de negócio”.
Acreditar que quem é bom operacionalmente eventualmente se transformará em um líder estratégico de primeira, é um erro muito comum entre os gestores.
“São naturezas de atuação diferentes. Um profissional que é excelente em execução não é automaticamente estratégico. Pode ficar frustrado, inclusive. Porque ele está esperando reconhecimento por fazer bem a tarefa, quando a empresa está esperando que ele questione se a tarefa deveria existir”, alerta Regina.
No entanto, ela lança um olhar sobre algo muito importante: o modo estrategista é totalmente treinável.
“Visão sistêmica é competência construída, não talento inato. Profissionais estratégicos observam padrões, conectam decisões a consequências, pensam em cadeia. Isso se aprende”, explica.
Regina diz que a pesquisa promovida por Harvard sugere usar estudos de caso baseados em dilemas reais, e não em treinamentos genéricos que criam situações com mais de uma resposta correta para os participantes debaterem.
“Outro ponto importante é a exposição. Se quer que alguém pense estrategicamente, precisa dar acesso ao contexto maior do negócio. Curiosidade sobre áreas além da própria e o interesse pelo negócio como um todo são desenvolvidos com contato”, comenta.
Já o terceiro ponto é dispor da chamada mentalidade de escolha, uma característica de pensamento baseada na ideia de que, mesmo diante de desafios, a pessoa pode escolher como conduzir suas decisões, assumindo o protagonismo.
“Estratégia não é discurso amplo. É decidir sim para isso, não para aquilo. Abrir mão de algo. Quem não consegue dizer não nunca vai ser estratégico. É lidar com conflito de prioridade e assumir a consequência”, esclarece a fundadora da Across.
Estar aberto a experiências e ter curiosidade intelectual são atributos interessantes, pois indicam que o profissional pode aprimorar habilidades de um perfil estrategista, mas sem estrutura intencional de aprendizado, nem a personalidade mais alinhada se desenvolve.
“E aqui está o risco real: a tecnologia vai expor rapidamente quem sabe decidir e quem não sabe. A IA pode tirar a oportunidade de quem não desenvolveu pensamento estratégico”, avisa.
A cultura organizacional tem o poder de influenciar (positiva ou negativamente) o desenvolvimento do pensamento estratégico, e empresas muito orientadas à execução tendem a limitar essa competência.
Regina divide essa questão em três partes:
A mudança vem com uma cultura organizacional que comunica de maneira explícita que:
“O desafio é equilibrar. Quer eficiência e agilidade, mas quer manter inconformismo e busca por novas soluções? Não é contraditório se você separar: eficiência na execução; inconformismo na reflexão sobre a execução; agilidade na implementação e antecipação de necessidades no planejamento”, afirma Regina.
Segundo ela, a boa notícia é que isso é inteiramente possível, mas requer comunicação de forma explícita e consistente.
“Não é dizer ‘pensem estrategicamente’ de modo vago. É deixar claro em que momentos é preciso de execução pura e quando o questionamento é bem-vindo”, enfatiza.
A presença da Inteligência Artificial é uma realidade nas empresas. No RH, por exemplo, o processo de Recrutamento e Seleção (R&S) tem acompanhado a consolidação do recrutamento preditivo, com o uso de dados para prever quais candidatos vão se adaptar melhor à cultura organizacional e entregar melhores resultados.
Essa “previsão” é feita em uma jornada estratégica e completamente digital, orientada por análise de dados (People Analytics), estatísticas e ferramentas de IA.
Segundo o Relatório GPTW, ao serem questionados sobre o uso de IA, a maioria dos entrevistados demonstra relativa familiaridade com esse recurso.
Mas, apesar do uso amplo da tecnologia, será que as organizações estão realmente preparadas para integrar IA ao dia a dia ou ainda existe muito discurso e pouca estrutura?
Herman Bessler, do Grupo Templo, explica que o entendimento desses processos tecnológicos não é uma jornada de transformação que vai do ponto A para o ponto B, com promoção de capacitação e letramento, mas uma jornada contínua.
“A tecnologia evolui e a organização precisa evoluir junto, não só em termos de quais ferramentas adotar, como adotar e para quais casos, mas também na mudança dos seus processos, incentivos e cultura para que eles sejam aderentes ao uso de IA de uma forma que gere resultados de negócio.”
Herman chama a atenção para a questão do mercado ser heterogêneo, com empresas de todos os tamanhos e visões diferentes sobre o uso de tecnologia.
“No grupo de companhias brasileiras há os ‘early adopters’ (em portugês, ‘usuários pioneiros’), abertos naturalmente às novidades tecnológicas, e uma maioria que está ainda numa fase de experimentos e de letramento. E claro, há aqueles retardatários que ainda não estão olhando para isso e são os que estão sofrendo o maior perigo”, analisa.
A tendência é que a IA mude muitos aspectos relacionados à dinâmica das empresas e em relação ao papel da liderança não é diferente.
Por isso, o aumento da pressão sobre lideranças e CEOs em relação aos resultados gerados pela IA é um sinal de mudança do papel dos principais gestores dentro das empresas.
Segundo Herman, há um ciclo de maturidade das tecnologias de IA generativa que faz com que conselhos e acionistas comecem a exigir o reporte de resultados financeiros gerados, seja na frente de despesas ou de receita.
Assim, se antes havia uma cobrança natural por letramento, com o teste de “ferramentas reativas” que dependem da escrita de prompts, por exemplo, agora há o surgimento de soluções mais avançadas e autônomas, que atuam de forma quase independente de comandos humanos diretos.
“Esse tipo de solução exige um nível de maturidade maior da organização e dos fluxos de trabalho, mas ao mesmo tempo gera um resultado muito mais tangível. Então é natural que se cobre mais também”, avalia.
O CEO do Grupo Templo explica ainda que as lideranças — que antes tinham um papel primordial na gestão de pessoas, de recursos e de riscos — passam a ter a gestão da força de trabalho digital como um novo gerador de resultados, que passa a exigir maiores proporções.
Com o uso de IA, existe uma preocupação crescente com ansiedade, insegurança profissional e medo de substituição.
Herman observa que os líderes evitam muito essa discussão de desemprego gerado por automação e substituição de profissionais por IA, e essa estratégia evasiva pode acrescentar ainda mais insegurança.
Para ele, é importante ter conversas abertas entre lideranças e colaboradores para discutir qual é o papel da IA na companhia e até onde a diretoria está disposta a ir em termos de automação, evitando que os profissionais sejam deixados para trás nesse processo.
“As pessoas sabem que vai ser gerado muito valor com IA. Esse valor vai ser distribuído de alguma forma? Há incentivos monetários para adotar IA no trabalho? Existe uma garantia de que ninguém vai ser demitido se a capacidade operacional aumentar ou existe um estímulo a um trabalho competitivo entre as pessoas para ver quem vai ser liderança de IA? Existem muitas oportunidades nesse sentido, mas há uma necessidade de um olhar de diálogo.”
Herman Bessler, CEO e fundador do Grupo Templo,
Hoje, o perfil de liderança na Alelo é definido por uma combinação de competências comportamentais e capacidade de entrega estratégica, sustentadas por três pilares essenciais: confiança, cuidado e exemplo.
A Coordenadora do setor de Desenvolvimento da Alelo, Michele Marques Rodrigues explica que um bom líder na Alelo:
“Ou seja, o líder da Alelo equilibra resultado e relações, atuando como agente de desenvolvimento das pessoas e da estratégia do negócio”, explica Michele.
A Alelo desenvolve suas lideranças de forma estruturada por meio do Programa JUNTOS – do Nosso Jeito, uma jornada completa que integra cultura, comportamento e gestão, organizada em três dimensões principais:
Michele diz que a metodologia de desenvolvimento que a Alelo utiliza é uma abordagem moderna e aplicada a partir de workshops práticos e reflexivos, troca de experiências entre líderes, aplicação no dia a dia, ferramentas de autoconhecimento e uso de Inteligência Artificial (simulador de feedback)
Segundo ela, esse formato estimula o desenvolvimento de habilidades como pensamento estratégico, inteligência emocional, comunicação assertiva e gestão de pessoas.
“Há iniciativas específicas para o estímulo às novas lideranças na Alelo. A trilha ‘Jeito Alelo de Liderar’ é obrigatória para novos líderes ou recém-promovidos. Esse programa oferece formação estruturada desde o início da jornada de liderança, garantindo alinhamento com a cultura em uma trilha contínua de desenvolvimento, consolidando um pipeline de liderança interna.”
Michele Marques Rodrigues, coordenadora do setor de Desenvolvimento da Alelo
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