Para além de uma formalidade das leis trabalhistas como  a Lei de Cotas, reunir equipes em que exista uma pluralidade significativa de gêneros, idades, raças, origens, sexualidades e formações acadêmicas se coloca como uma estratégia de negócio para a alta performance. 

A convivência dessas diferenças traz vantagens competitivas no mercado, revelando potencial de ganhos como inovação e retenção de talentos, com a construção de uma cultura organizacional aliada aos princípios do ESG (sigla para Environmental, Social and Governance, em português, “Ambiental, Social e Governança”). 

Nesse cenário de pluralidade, a adaptação de processos seletivos e ambientes de escritório para perfis não padronizados têm gerado resultados diretos.

Estudo da Harvard Business Review indica que, em espaços em que há abertura para a inclusão, se observa a redução de conflitos internos em 50% e o aumento do engajamento em 17%, enquanto dados divulgados pela McKinsey & Company apontam que empresas latinas que investem em diversidade superam a concorrência em inovação.

Esses números demonstram que tornar a empresa mais preparada para enfrentar desafios complexos é mais do que uma formalidade para a gestão, e que por ser um centro de conexão, o RH pode ajudar a desenhar experiências de trabalho que atendam à diversidade.

Bora lá entender como o RH pode acompanhar essa abordagem inclusiva?

O que mudou para que programas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) se tornassem estratégicos? 

Estratégias ligadas à programas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) deixaram de ser vistas apenas como uma pauta de conformidade — ou seja, para o cumprimento de leis e políticas.

Isso porque as organizações e o mercado passaram a reconhecer que a pluralidade de pessoas no ambiente corporativo impacta diretamente a sustentabilidade do negócio, refletindo em maturidade organizacional para lidar com um mercado e uma sociedade cada vez mais diversos.

Essa nova visão foi impulsionada por diferentes fatores:

• Consolidação do ESG, especialmente do pilar Social, uma vez que clientes, investidores e demais envolvidos passaram a observar não apenas os produtos ou serviços oferecidos, mas também como as empresas tratam seus colaboradores e se posicionam diante de questões sociais;
• Impacto nos resultados de benefícios como maior capacidade de inovação, melhor compreensão dos consumidores, fortalecimento da tomada de decisão e atração e retenção de talentos;
• Percepção de que limitar a contratação a perfis tradicionais significava restringir o acesso a talentos, especialmente em um momento de transformação digital com o uso ampliado de dados e Inteligência Artificial;
• Mudança nas expectativas dos profissionais mais novos, como os da Geração Z, que tendem a valorizar empresas alinhadas a determinados princípios na qual se identificam, em uma perspectiva de fortalecimento da marca empregadora (employer branding) .

“As empresas perceberam que a inclusão gera inovação, melhora a tomada de decisões e fortalece os resultados do negócio. Hoje, a pauta é vista como estratégica para criar ambientes onde diferentes talentos possam contribuir plenamente”, explica Sandra Monay, diretora de Relacionamentos da consultoria CONSOLIDAR Diversidade nos Negócios.

Por que a pluralidade é estratégica para as empresas?

Durante muito tempo, as estratégias de diversidade estiveram concentradas na representatividade, com a tentativa de ampliar a participação de diferentes grupos nas empresas. 

Embora esse objetivo continue sendo essencial, gestores passaram a compreender que os benefícios da diversidade só se concretizam quando diferentes perspectivas são efetivamente ouvidas e aproveitadas nas decisões. 

Quando há pluralidade cognitiva, ou seja, com estilos de pensamento que se complementam, há um impacto ainda mais positivo, fortalecendo a formação de equipes multidisciplinares e o próprio desenvolvimento de lideranças, pois exige gestores preparados para garantir que todas as vozes sejam consideradas. 

“Equipes com pluralidade cognitiva são mais criativas, inovadoras e preparadas para os desafios do futuro do trabalho”, argumenta Sandra.

Como construir processos seletivos que não excluem talentos plurais?

Ainda que isso aconteça de forma involuntária, processos de Recrutamento & Seleção (R&S) que excluem a possibilidade real da pluralidade de talentos são prejudiciais de diversas maneiras:

• Limitam o acesso da empresa a profissionais qualificados;
• Reduzem a diversidade de perspectivas nas equipes;
• Comprometem a capacidade da organização de inovar, resolver problemas e acompanhar as transformações do mercado.

Exigências desnecessárias, dinâmicas padronizadas e falta de acessibilidade podem afastar bons profissionais, então é preciso pensar em um recrutamento inclusivo, sem vieses, com atenção especial a processos automatizados, que podem não ser democráticos e acessíveis.

Para um R&S mais receptivo à diversidade, o RH deve:

• Divulgar vagas de forma acessível;
• Oferecer suporte aos candidatos;
• Tratar a pessoa como um profissional, com foco nas competências, experiências e habilidades;
• Perguntar o que é relevante para o trabalho e sobre a necessidade de adaptações para a função;
• Usar uma linguagem inclusiva, evitando expressões capacitistas, infantilizadas ou ultrapassadas;
• Oferecer as condições adequadas para a entrevista;
• Desconstruir o capacitismo;
• Promover um feedback acessível e respeitoso, independentemente do resultado.

Como adaptar luz, som e dinâmicas de grupo para acolher formas diferentes de pensar? 

A discussão sobre adaptação de luz, som e dinâmicas de grupo ganhou força com a valorização da neurodiversidade e da pluralidade cognitiva nas empresas, especialmente com o retorno ao escritório no pós-pandemia e a diminuição de aderência ao home office por parte das organizações.

Dados do relatório Global Workplace Survey, da Gensler (2024), um dos maiores estudos mundiais sobre escritórios, apontam que:

• Ambientes projetados para apoiar diferentes formas de trabalho estão associados a maiores níveis de inovação, engajamento e desempenho;
• Colaboradores que trabalham em escritórios considerados de alto desempenho relatam maior satisfação, bem-estar e sensação de pertencimento;
• O estudo mostra que os melhores escritórios são aqueles que oferecem variedade de espaços para colaboração, concentração, socialização e aprendizagem.

A visão consolidada entre especialistas em arquitetura corporativa, psicologia ambiental e workplace strategy (em português, “estratégia para o ambiente de trabalho”) é que não existe um ambiente ideal para todas as pessoas.

Por isso, o desafio é criar espaços e experiências de trabalho que ofereçam diferentes possibilidades de uso, permitindo que cada colaborador desempenhe suas atividades nas condições mais adequadas. 

“Fatores como ruídos, iluminação inadequada e excesso de estímulos podem prejudicar a concentração e o bem-estar. Ambientes mais inclusivos favorecem o desempenho, o engajamento e a produtividade de todos”, diz Sandra. 

Embora o RH normalmente não seja responsável pelo projeto arquitetônico, ele deve traduzir as necessidades dos colaboradores em requisitos para o ambiente de trabalho, o que inclui:

• Identificação de barreiras por meio de pesquisas de clima e escuta ativa;
• Colaboração direta com áreas como Facilities, Saúde Ocupacional, Arquitetura e Tecnologia na definição dos espaços;
• Revisão de processos de integração e colaboração;
• Capacitação de lideranças para compreender diferentes estilos de trabalho;
• Monitoramento de indicadores de bem-estar, pertencimento e experiência do colaborador.

Veja como deve ser feita a adaptação de ambientes acessíveis para o maior número possível de pessoas:

Luz: redução da sobrecarga sensorial

Arquitetos especializados em ambientes corporativos defendem que a iluminação deve ser flexível e considerar diferentes necessidades.

São medidas que beneficiam especialmente profissionais sensíveis a estímulos visuais, como algumas pessoas autistas, mas também favorecem concentração e conforto para a equipe como um todo.

As boas práticas contemplam:

• Priorizar iluminação natural sempre que possível;
• Utilizar luminárias reguláveis em áreas individuais;
• Evitar luzes muito intensas ou piscantes;
• Minimizar reflexos em telas;
• Criar espaços com diferentes níveis de luminosidade.

Som: oferecimento de diferentes níveis de estímulo

Os escritórios totalmente abertos passaram a ser questionados justamente pelos altos níveis de ruído.

Por isso, especialistas em arquitetura corporativa recomendam a instalação de cabines para concentração e tratamento acústico em paredes e tetos para salas silenciosas, além de áreas colaborativas, como as salas de reunião, separadas das áreas de foco.

A lógica é permitir que o colaborador escolha o ambiente mais adequado para a atividade que está realizando.

Dinâmicas de grupo: reformulação de atividades

A adaptação pensando em pluralidade cognitiva não se limita ao espaço físico. Dinâmicas de grupo ou outras atividades estruturadas para processos seletivos, treinamentos e programas de desenvolvimento também devem ser redesenhadas para que não favoreçam somente pessoas mais extrovertidas. 

O objetivo é avaliar competências sem privilegiar apenas um estilo de comunicação, abrangendo talentos mais tímidos ou que tenham dificuldade de se comunicar em público.

Entre as alternativas para que se evite essas questões estão:

• Enviar materiais antes das reuniões;
• Permitir momentos de reflexão antes das respostas;
• Combinar atividades individuais e coletivas;
• Utilizar ferramentas digitais para coleta de ideias;
• Diversificar os formatos de participação.

Desse modo, a escolha da pluralidade passa a representar um fator estratégico para fortalecer a reputação e impulsionar a inovação, construindo empresas mais preparadas para enfrentar desafios complexos. 

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